亞馬遜在中國(guó)市場(chǎng)為什么不成功？

因?yàn)樗敛环?，雅虎也是這個(gè)原因才倒了，還有就是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)也建立起來了，阿里巴巴，京東等公司快速占領(lǐng)了市場(chǎng)，外來者再想分一杯羹就顯得很困難，多種原因?qū)е铝藖嗰R遜在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)不成功。

簡(jiǎn)單來說，就是水土不服，這源于其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)知太淺，也是“性格傲慢的”國(guó)際巨頭的通病。

在中國(guó)，亞馬遜最早也是靠老本行（即在電商平臺(tái)出售圖書）站穩(wěn)腳跟，當(dāng)時(shí)它的最大對(duì)手是當(dāng)當(dāng)。在這場(chǎng)單一品類的競(jìng)爭(zhēng)中，憑借其積累的供應(yīng)鏈、物流優(yōu)勢(shì)以及本地盟友卓越網(wǎng)的助攻，亞馬遜成了贏家。

但書賣得好還不夠，亞馬遜需要在中國(guó)市場(chǎng)謀求更大的發(fā)展。然而，由于其當(dāng)時(shí)對(duì)以往在圖書品類上的成功盲目自信，想要直接復(fù)制以往的供應(yīng)鏈和物流經(jīng)驗(yàn)，而沒有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行充分的調(diào)研，最終遭到本地電商的狙擊。

與亞馬遜定位中高端，堅(jiān)持固有的“高大上”打法不同，本地電商一開始就從價(jià)格戰(zhàn)入局，主打低價(jià)策略，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。亞馬遜因此落了下風(fēng)。更糟糕的是，在近年來消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)下，主打中高端市場(chǎng)的亞馬遜仍然沒有追上來。本地電商十分熟悉中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境，策略非常靈活，在價(jià)格戰(zhàn)之外，還打起了線下戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)，并打造新業(yè)態(tài)。例如推出淘寶心選、網(wǎng)易嚴(yán)選等生活方式類的精選電商。

電商業(yè)務(wù)發(fā)展不順也與其物流服務(wù)難以滿足本地用戶的需求有關(guān)。中國(guó)的電商用戶已被順豐京東等物流公司充分教育，極速的物流已經(jīng)成了剛需（當(dāng)日達(dá)甚至1小時(shí)達(dá)）。亞馬遜在國(guó)外就形成物流模式無法適應(yīng)國(guó)內(nèi)的節(jié)奏（運(yùn)輸周期長(zhǎng)，一周甚至半個(gè)月）。雖然2016年亞馬遜在中國(guó)推出了Prime會(huì)員，能夠?yàn)橛脩籼峁┬矢叩奈锪鞣?wù)，但和京東的Plus會(huì)員當(dāng)日達(dá)甚至1小時(shí)達(dá)的物流效率相比起來仍然有差距，因此，Prime會(huì)員這個(gè)在其他市場(chǎng)是加分項(xiàng)的服務(wù)，在中國(guó)市場(chǎng)成了減分項(xiàng)。

很明顯，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭是“草莽”出身，打法激進(jìn)且沒有包袱，亞馬遜這種不了解本地市場(chǎng)“內(nèi)情”的外地電商根本招架不住。此外，亞馬遜總部在美國(guó)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)變化的反饋也很滯后。一步落后則步步落后。

由于受到本土電商沖擊，亞馬遜中國(guó)的自營(yíng)電商業(yè)務(wù)自2008年達(dá)到最高峰后開始不斷下滑，易觀數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜在中國(guó)B2C領(lǐng)域的市場(chǎng)份額在2008年最高，達(dá)到15.4%，隨后卻一路下滑，2018年的市場(chǎng)份額已經(jīng)不到1%。