企業(yè)如何通過華為云DevOps轉(zhuǎn)型成功？

我來分享下企業(yè)應(yīng)該采用怎樣的路線圖來具體實施DevOps轉(zhuǎn)型吧。

第一步：選擇合適的價值流

對于企業(yè)來講，希冀全面的DevOps轉(zhuǎn)型往往是不現(xiàn)實的。因此，通常情況下，企業(yè)可以選擇1-2個價值流（或者產(chǎn)品）來進行嘗試。這一步工作可以從以下方面進行考慮：

（1）選擇新產(chǎn)品（綠地項目）還是現(xiàn)有產(chǎn)品（棕地項目）；

（2）選擇記錄型型產(chǎn)品還是交互型產(chǎn)品；

（3）選擇創(chuàng)新型團隊還是保守型團隊。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說過：“小魚在小池塘里成為大魚”。選擇合適的價值流是DevOps轉(zhuǎn)型的非常關(guān)鍵的一步。

第二步：識別支撐價值流的團隊

在選擇好試點的價值流后，必須確定價值流的所有成員，來共同為客戶創(chuàng)造價值。價值流團隊?wèi)?yīng)該為跨職能融合團隊，至少包括業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、開發(fā)團隊、QA團隊、運維團隊、信息安全團隊等等。

第三步：繪制價值流圖并確定改進目標(biāo)

價值流團隊深入需要深入理解工作方式，可以使用價值流圖（Value Stream Mapping）進行記錄，通過工作坊的方式確定價值流關(guān)鍵環(huán)節(jié)的Lead Time、Value Added以及%C/A，來充分識別出阻礙價值流快速流動的環(huán)節(jié)，并將其作為改進目標(biāo)。

第四步：組建專門的團隊并培養(yǎng)能力

DevOps轉(zhuǎn)型面臨的最大挑戰(zhàn)是與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)與交付模式的沖突。因此盡量將轉(zhuǎn)型團隊從諸多現(xiàn)有的規(guī)則和規(guī)定中解放出來。企業(yè)可以參考康威定律、Kotter的Dual Operating System等來設(shè)計團隊結(jié)構(gòu)。關(guān)于Kotter的Dual Operating System的闡述可以參考SAFe的“Business Agility”。在組建團隊后，企業(yè)應(yīng)該對團隊進行體系化培訓(xùn)。然而不少企業(yè)往往因為投入成本問題，忽視了培訓(xùn)，結(jié)果可想而知。

第五步：應(yīng)用方法和最佳實踐進行轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型團隊在理解業(yè)界DevOps方法與實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合人員技能水平、工具平臺以及業(yè)務(wù)場景等，針對第三步確定的改進目標(biāo)，循序漸進地進行轉(zhuǎn)型。DevOps方法與實踐涉及面非常廣，從我們的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗來看，企業(yè)應(yīng)該聚焦2+1。所謂的2指的是敏捷項目管理、代碼版本控制，1指的是持續(xù)交付流水線。其中的2是基礎(chǔ)，很多企業(yè)在這2點沒有做好的情況，就追求1，很多時候是緣木求魚。

第六步：使用工具平臺以強化預(yù)期行為

DevOps轉(zhuǎn)型，首當(dāng)其沖的是文化與思維的轉(zhuǎn)變。文化與思維通過行為進行體現(xiàn)。如果方法與實踐等只是紙質(zhì)規(guī)章制度，那么是難以規(guī)范并強化預(yù)期行為的，文化與思維的轉(zhuǎn)變也就勉為其難。因此企業(yè)組織應(yīng)該使用工具平臺（例如華為云DevCloud）來提升交付效率與質(zhì)量，更為重要的是強化預(yù)期行為。

第七步：擴展到組織的其它價值流

正如前面提到，企業(yè)可以選擇1-2價值流進行試點，有條件的企業(yè)，建議采用2個，形成對照組。在DevOps轉(zhuǎn)型符合預(yù)期效果，并且試點價值流良好運轉(zhuǎn)后，可以擴展到組織的其它價值流，實現(xiàn)規(guī)?；⊿caled Size）。當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該注意的是規(guī)?；兴逃械奶魬?zhàn)，并不能看做是價值流的線性規(guī)?；?，特別是當(dāng)價值流之間耦合度較高時。

在組織內(nèi)全面實施DevOps絕非易事，轉(zhuǎn)型可能會給個人、團隊、部門以及整個組織帶來風(fēng)險。變革需要勇氣，同時也需要合理的路線圖，做到風(fēng)險可控。