顛覆亞馬遜?談?wù)凷hopify是如何崛起的

身為電商從業(yè)人員，用Shopify搭建外貿(mào)網(wǎng)站的體驗(yàn)是方便又快捷，圍繞賣家需求開發(fā)的功能也不斷給人驚喜。我對(duì)Shopify的崛起和發(fā)展很感興趣，嘗試做點(diǎn)粗淺的分析。

01

亞馬遜看不見對(duì)手

回望2018年，市場(chǎng)普遍認(rèn)為美國(guó)電商市場(chǎng)大局已定。

總量5250億美金的市場(chǎng)規(guī)模，70%集中在前10家電商平臺(tái)。其中，Amazon一家就占了50%，第二名的Ebay只占到6%，第三名的蘋果占到4%，剩余的電商平臺(tái)分得就更少了。其他知名品牌如Nike/Adidas 雖然有官網(wǎng)，還是主要依賴線下渠道的銷售。

Amazon的電商平臺(tái)霸主地位看似非常穩(wěn)固，在電商的賽道里，看不到強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而來自加拿大的Shopify，因?yàn)槠潆娚谭?wù)類的工具屬性，當(dāng)年它的商品交易總額，并沒有引起巨頭們的注意。

數(shù)據(jù)來源：eMarketer，2018年7月

看似市場(chǎng)格局波瀾不驚，但短短兩年過去，Shopify 仿佛天外來物一般，其商品交易總額，已經(jīng)超越其他所有電商平臺(tái)，僅次于Amazon。

2020年，Shopify的商品交易總額達(dá)到1196億美元，占美國(guó)總電商銷售額的8.6%，是Amazon銷售額的40%。而在剛剛過去的2021年第一季度，銷售額達(dá)到373億美元，同比增長(zhǎng)114%，增長(zhǎng)的故事還在繼續(xù)。

數(shù)據(jù)來源：eMarketer，2020年10月

02

天外來物 Shopify

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，真正的對(duì)手總在不曾預(yù)料的邊界出現(xiàn)。

有機(jī)會(huì)打敗電商平臺(tái)巨頭亞馬遜的不會(huì)是下一個(gè)亞馬遜。如今它所面臨的挑戰(zhàn)，竟然來自一家服務(wù)商家搭建網(wǎng)站的to-B 類SaaS軟件。

Shopify于2004年在加拿大渥太華成立，公司的三位創(chuàng)始人原計(jì)劃開設(shè)一家經(jīng)營(yíng)滑雪設(shè)備的在線商店，由于對(duì)市場(chǎng)上的電子商務(wù)產(chǎn)品不夠滿意，于是他們決定開發(fā)一套自己的程序。在之后的10多年中，Shopify為在線零售商提供一整套服務(wù)，包括支付、市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)輸?shù)裙ぞ撸院?jiǎn)化中小型商戶開設(shè)在線商店的過程。

可是為什么 Shopify 的出現(xiàn)會(huì)挑戰(zhàn) Amazon 的電商領(lǐng)導(dǎo)地位呢？

秘訣就在于Shopify堅(jiān)持賦能和服務(wù)賣家，從B端供給側(cè)服務(wù)切入，最終實(shí)現(xiàn)其整體賣家生態(tài)在C端電商市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)，有機(jī)會(huì)不斷搶占Amazon的市場(chǎng)份額。

Shopify的崛起在于底層邏輯的差異化，它以服務(wù)賣家為中心，和Amazon以服務(wù)消費(fèi)者為中心的理念截然不同。它的邏輯是，對(duì)手全力 to C，那我就全力 to B，最終因?yàn)槲屹x能的商家更容易賺到錢，發(fā)現(xiàn)離開了Amazon的生態(tài)也能過得滋潤(rùn)，就有更多的賣家慕名而來，它們影響的C端消費(fèi)者也會(huì)越來越多，一個(gè)完全脫離Amazon生態(tài)的增長(zhǎng)飛輪就此實(shí)現(xiàn)了。

除了全力服務(wù)B端商家，更進(jìn)一步的是，在2020年4月，Shopify對(duì)C端消費(fèi)者推出App “SHOP”。初衷是方便C端消費(fèi)者一站式管理在各個(gè)Shopify店鋪的訂單和售后問題。在2021年第一季度里，其下載量在美國(guó)電商榜穩(wěn)居前三，注冊(cè)用戶數(shù)已達(dá)到1.07億，其中2400萬(wàn)是月活用戶。只要使用Shopify建站的店鋪網(wǎng)頁(yè)總量持續(xù)增加，該APP的C端使用人數(shù)將保持增長(zhǎng)，有流量在手，后面變現(xiàn)的方式也值得期待。

3

賣家苦亞馬遜久矣

過去幾年，出海賣家的銷售方式主要是在Amazon和Ebay平臺(tái)開店。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是方便省事，電商平臺(tái)提供了一站式服務(wù)且自帶流量，對(duì)賣家來說出單不難，只要做好定期上架和備貨即可。缺點(diǎn)是抽成高，政策嚴(yán)，商品價(jià)格透明，容易陷入競(jìng)爭(zhēng)。更重要的是，賣家無法獲取顧客數(shù)據(jù)，難以建立品牌。這樣的制度設(shè)計(jì)，反映了Amazon堅(jiān)持以消費(fèi)者為中心的理念。賣家在平臺(tái)生態(tài)中處于弱勢(shì)地位，形象地說，是在給平臺(tái)“打工”，充當(dāng)“工具人”的角色，不得不忍受不斷上浮的抽成和變動(dòng)的政策。

Amazon的理念是將商品標(biāo)準(zhǔn)化，給消費(fèi)者帶來極致的性價(jià)比，但這樣做的同時(shí)會(huì)對(duì)堅(jiān)持品牌和品質(zhì)的賣家?guī)聿涣加绊懀M(jìn)而使他們對(duì)入駐Amazon產(chǎn)生戒備心理。舉個(gè)例子來說，Amazon曾經(jīng)做了一款叫Galen的休閑鞋，完全仿造碳中和環(huán)保鞋履品牌Allbirds。Galen使用的是低成本非環(huán)保材料，外觀和Allbirds差不多，其銷售價(jià)格卻便宜一半，通過低價(jià)和Allbirds直接競(jìng)爭(zhēng)?？梢夾mazon賣家也面臨著被平臺(tái)直接模仿和同質(zhì)化低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的威脅。

天下賣家苦Amazon久矣，他們也終于盼來了Shopify。Shopify通過豐富的前端設(shè)計(jì)和集成的支付功能充分賦能中小賣家，降低搭建網(wǎng)站的門檻，讓他們有能力完全脫離對(duì)Amazon平臺(tái)的依賴，直接通過網(wǎng)站去獲取消費(fèi)者和銷售產(chǎn)品，不再受限于平臺(tái)的抽傭和政策。

Shopify有別于Amazon，自建站模式對(duì)賣家非常友好，傭金低，可積累顧客數(shù)據(jù)并塑造品牌，商品陳列方式完全可控，避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，賣家能獲得更高利潤(rùn)，充分滿足了賣家在Amazon平臺(tái)無法實(shí)現(xiàn)的需求，開創(chuàng)一條新的道路。

04

千軍萬(wàn)馬來相見

正如Shopify CEO Tobias Lutke說的，“Amazon想建造一個(gè)帝國(guó)，而Shopify正在給造反者提供武器裝備”。"Amazon is trying to build an empire. Shopify is trying to arm the rebels"。背靠大量?jī)?yōu)質(zhì)且獨(dú)特商家的商品供給，Shopify被業(yè)內(nèi)稱為“反亞馬遜聯(lián)盟”的重要部分，正如它股價(jià)所體現(xiàn)的那樣，市場(chǎng)對(duì)其高速增長(zhǎng)有信心。

Shopify所賦能的千萬(wàn)賣家從亞馬遜/Ebay等平臺(tái)逐漸分離出來，通過建站和收款功能完善自己的商業(yè)閉環(huán)，在互聯(lián)網(wǎng)上星羅棋布地發(fā)展著，獲取消費(fèi)者，塑造品牌，呈現(xiàn)出旺盛的生命力。把來自175個(gè)國(guó)家和地區(qū)的100多萬(wàn)商家的能量加起來，將有機(jī)會(huì)和Amazon龐大的電商生態(tài)展開競(jìng)爭(zhēng)。

這幅畫面不禁讓人想起，當(dāng)年淘寶打假偽劣商家，大量被淘汰的低端供應(yīng)鏈進(jìn)入拼多多體系，滿足了大眾消費(fèi)者對(duì)商品低價(jià)的需求，促成了增長(zhǎng)奇跡；當(dāng)?shù)蔚问召?gòu)快的和優(yōu)步，著眼于成為出行帝國(guó)時(shí)，集結(jié)各家租賃公司運(yùn)力的高德打車出來挑戰(zhàn) ......