導語
2019年，伴隨著《弓箭傳說》的火爆。使得無數后來者紛紛仿效，而后又在這種蜂擁的仿效中紛紛為人所遺忘。
在一片浪濤聲中，《Genius Shooter》顯得格外與眾不同。這款西部題材的動作射擊游戲在上線之后不但在8個月之內回本，甚至在2020年已經實現(xiàn)了盈利。而在個別國家和地區(qū)的App Store榜單上，這款產品甚至逼近暢銷榜百名。
對此，SAGI GAMES創(chuàng)始人曾嶸將之歸功于兩點。第一，龐大市場規(guī)模帶來的機會?！豆齻髡f》是一款頭部產品，但應該看到的是在行業(yè)中頭部產品往往起到的是擴大某一類型市場規(guī)模的作用。而伴隨著用戶與產品的雙重迭代，新的需求也將不斷涌現(xiàn)。從這個角度來說，《Genius Shooter》所滿足的恰恰是另外一種完全不同的緯度的用戶需求?？梢宰糇C這一點的是即是用戶的留言，當一個用戶在游戲中玩了超過20個關卡時，大多數人會表示：“這個游戲和《弓箭傳說》有極大的體驗不同?！?/span>
第二，從產品出現(xiàn)的時間結點來看。在那個時間點做游戲不管怎樣創(chuàng)新都會引人非議。但關鍵的點在于如何去做出自己的產品特色，并且將之堅持下去？SAGI GAMES做的是一款西部末世題材的射擊游戲，最終的結果是為用戶在當地市場所接受。
可誰又能想到，這款產品背后的研發(fā)商與發(fā)行商SAGI GAMES。在一年之前的時候，還是一家對于買量、渠道政策與海外市場均一竅不通的，由小游戲轉型而來的研發(fā)商……
SAGI GAMES創(chuàng)始人曾嶸
下為采訪實錄：
在那個時間節(jié)點做這樣的游戲。不管怎樣創(chuàng)新一定會有人說你的產品抄襲。因此你要明白產品如何做出特色，并且堅持下去。
獨聯(lián)體：與大多數出海的發(fā)行不同的。SAGI GAMES是一家小游戲領域的明星企業(yè)。但在出海的道路上，我們卻看到您選擇了原生態(tài)的APP。這個跨度雖然不大，但也是比較特殊的。
曾 嶸：的確如您所說,，SAGI GAMES最早是一家做小游戲的研發(fā)商。得益于2018年小游戲的風口，我們在國內做了幾十款游戲并取得了一定的成績。但在2019年中我們發(fā)現(xiàn)這個領域存在諸如內購限制，eCPM開始降低等問題。與此同時，一些做過重度游戲的研發(fā)開始降緯進入這一領域，導致競爭更加激烈。
因此在當年8月我們就果斷將團隊的方向轉向了海外中度休閑APP游戲研發(fā)——SAGI GAMES本身也有重度游戲研發(fā)的基因，這個選擇讓我們重新回到了自己擅長的領域。在這個過程中我們組建了自己的買量團隊，并且發(fā)布了兩款產品。
轉型 APP 研發(fā)并不代表我們會就此放棄小游戲。事實上在國內小游戲領域我們組建了一個新團隊，結合之前累積的經驗在這個領域繼續(xù)深耕。在遇到合適的產品的情況下，小游戲也可以打包進行全球化發(fā)行。在團隊組建的幾個月時間里，這個新團隊已經做了不少的嘗試。
獨聯(lián)體：這種轉型在我們看來是非常徹底的。我們看到SAGI GAMES在海外不但轉變了業(yè)務方向，甚至也搭起了自己的買量團隊。在毫無經驗的情況下這樣做無疑是比較有魄力的，因此我想問的是當時這樣做的初衷是什么？
曾 嶸：首先我要糾正一點，我們并不是嚴格意義的發(fā)行商。只是組建了一個投放和測試的團隊來幫助我們的產品做調優(yōu)。在這個過程中他們的職責的確與發(fā)行有所趨近，但人少事兒多，沒有多余的精力做外部產品的發(fā)行。這個團隊最主要的職能仍然是針對內部產品的測試和調優(yōu)。
為什么要組建這樣一個團隊，主要基于以下幾點：
第一，是基于數據層面的思考。過往在做小游戲的時候，很多發(fā)行會讓我們將產品拿過去測一下，但在產品完畢之后對于數據的共享一方面不夠及時，另一方面容易過泛。我們 CP 需要數據來進行調優(yōu)的，測試數據過少和過泛對于調優(yōu)是不利的。而在做原生APP游戲之后，市場上是有大量優(yōu)質的工具可以幫助我們完成這一切。
舉例來說，在做小游戲的時候，買量時的「誤觸」會有假量。這些假量的出現(xiàn)使產品的數據很難去分析，歸因困難，需要自己做數據篩選和清洗。但是在原生 APP 游戲中，可以通過大量優(yōu)秀的工具來解決。例如廣告歸因層面有Appsflyer和Adjust這種類型的工具。我們在接入這些工具之后就可以得到比較精確的量級。而在買量層面也有Facebook這樣比較容易控制量級的工具。拿到這些工具，我們的運營、投放和產品得已實現(xiàn)數據的共享。
第二，從團隊內部合作的角度來說。SAGI GAMES要求產品與運營必須完全打通。運營要懂產品，產品負責人也要理解投放和運營——我們的運營人員在項目體系中是歸制作人管轄。將所有的信息集中在一起能夠更為直觀地讓我們看到投放能夠給產品帶來怎樣的變化，并結合產品的需求，對投放和運營提出進一步的要求。在半年左右的時間里，我們將這些流程和數據做成了閉環(huán)，閉環(huán)思維對于一個高效運轉的小團隊來說彌足珍貴。
第三，從外部合作的角度來說。我們在過往合作之后發(fā)現(xiàn)一些發(fā)行能夠給我們的數據往往比較泛，如產品的CPI、流失率。但對于一些更為細節(jié)的數據發(fā)行方很難提供，因為更細致的數據必須將投放數據和產品內部的打點數據以及我們自有的BI平臺數據結合在一起才能得出。只擁有泛數據的情況下，運營與產品兩邊的數據永遠是兩條無法相交的平行線。另外，類似于接入運營方SDK、上架下架，做馬甲包等業(yè)務也會消耗小團隊大量精力。小團隊沒有冗余人力，需要抽調產品開發(fā)人員來做這些事。
在產品完美，不需要做調整的情況下，當然會省力很多。但縱觀市場，這樣的產品有多少呢？絕大多數的游戲，都需要上線之后不斷根據用戶數據來進行長線的調優(yōu)。在這種情況下，不如自己組建一個買量投放團隊。
獨聯(lián)體：但作為一個沒有任何經驗的創(chuàng)業(yè)公司。在這種轉型出海的過程中，是否也趟了一些坑，當時我們是怎樣應對的？
曾 嶸：在最初的時候，我們的確遇到了一些問題。這主要是有以下三點：
第一點，人手與技術層面的限制。SAGI GAMES在轉型時只有十幾個人，既要開辟新業(yè)務，同時還要承擔起老產品的運營。我們把團隊一分為二，一部分負責老產品維護，一部分立項新的 APP 產品。當時我們有些同事對于Unity引擎還不夠熟悉，因此也趟了了一些技術和經驗上的坑。幸運的是這個過程并沒有太長。
第二點，當時不知道APP 原生廣告變現(xiàn)應該怎么設計。在做小游戲的時候，主要的廣告是插屏、Banner和激勵視頻。但在 APP 原生廣告中，插屏是可以強制彈出且不可關閉的。微信小游戲的激勵視頻會被官方限制播放數量，但原生 APP 廣告中，我們可能為了用戶體驗要主動去限制廣告數量。我們應該接入哪些廣告商的 SDK？哪個廣告商的eCPM會更好一些？大家都不清楚。在投放側也是如此，什么樣的視頻CPI更低？在什么地方投放？帳號被封了之后怎么辦？這些經驗我們都是通過不斷的摸索去積累的。
第三點，對于海外的渠道我們完全沒有概念。對于AppStore 和 GooglePlay 的政策也不夠了解。例如，當我們滿心歡喜的將產品提交App Store之后，直接收到 4.3。我們感覺很詫異，因為我們的游戲既不是換皮，也沒有任何的馬甲包，是一個全新的產品。經過交流和測試，我們發(fā)現(xiàn)用H5引擎做的游戲大都會碰到此類問題。后期我們通過將游戲引擎更改為Unity解決了這一點，但在當時提審多次被拒，對團隊的士氣打擊是比較大的。
獨聯(lián)體：但在今天，我們會看到SAGI GAMES已經收獲了《Genius Shooter》這樣的能夠讓公司收獲穩(wěn)定的利潤的產品。針對于這款產品我們在立項之初的思考是怎樣的？
曾 嶸：這個產品出現(xiàn)的背景是我們轉型的時期。當時一個條件是基于生存的考慮，只許成功，不許失敗。在這種前提下，我們能做的就是基于市場上已有的成熟品類，去做融合創(chuàng)新。但這并不代表我們要去做換皮產品，如果一味的換皮模仿，必然會在整體的設計與產品方向上都受這個原型的影響比較大。而在失去市場先發(fā)優(yōu)勢的情況下，必然也不可能超越它。
在這種情況下，去年大火的《弓箭傳說》映入了我們的眼簾。這個產品解決了單手動作射擊的痛點，它的背后一方面是一個龐大的市場。另一方面該玩法背后仍有不同的用戶體驗有待挖掘。我們果斷立項，將產品定位為西部槍戰(zhàn)題材，并且引入一些末世元素——無論是在買量還是用戶接受度上都有優(yōu)勢。非常幸運的是，這款產品也經受住了市場的考驗。今天它的日活躍用戶在2萬人左右，30天產品回收成本。作為一款混合變現(xiàn)的游戲，它的IAA與IAP收入大概在5：5左右。
獨聯(lián)體：從《Genius Shooter》的題材來看。它似乎一開始就是一個更為全球化的題材，那在市場的實際表現(xiàn)中是否也體現(xiàn)了這方面的傾向？
曾 嶸：可以這么理解。從買量的角度來說，《Genius Shooter》的主戰(zhàn)場在T1國家。北美的情況是最好的，日韓也不錯。但相對來講歐洲效果會差一些，買量單價比較高。大概在二至三美元左右。
在東南亞市場，這個產品也有一定用戶。但在買量成本低于0.1美金的情況下，由于當地用戶付費能力偏弱使得其很難回收成本?！禛enius Shooter》是一款強內購的游戲，在當地用戶付費能力較差，IAA收入一般的情況下我們停止了在這一地區(qū)的買量，將全部的精力放在了北美、中國臺灣、日韓等國家和地區(qū)。
獨聯(lián)體：結合您剛才說的融合創(chuàng)新我想多問一句。最早在《弓箭傳說》火爆時，很多出海的從業(yè)者都在玩法上模仿這個游戲。但這些產品無一例外都失敗了，而《Genius Shooter》這個產品卻成功的實現(xiàn)了回本和盈利。從您的角度來看，這其中的關鍵點在哪里？
曾 嶸：首先從產品的角度來說，在那個時間節(jié)點做這樣的游戲。不管怎么創(chuàng)新一定會有人說你的產品是抄襲。你自己必須要明白產品要如何做出特色，并且堅持下去。我們圍繞核心玩法做了不少創(chuàng)新，并且堅持了下去。從用戶反饋來看，說抄襲的用戶普遍集中在前期。玩到中后期大多數的用戶反饋是這個游戲和《弓箭傳說》有非常大的不同——仔細想來也卻是如此，當弓箭變成了槍，用戶的核心體驗發(fā)生了變化。結合海外用戶比較容易接受的西部槍戰(zhàn)和末世題材，對于產品吸量也有幫助。
其次，作為一個混合變現(xiàn)游戲來說。你必須也要同時對于兩方面的用戶需求都考慮清楚，過往我們做小游戲的時候只要考慮IAA就行了。但是在做《Genius Shooter》的時候則要考慮兩方面用戶的需求。哪些用戶喜歡IAA？哪些喜歡IAP？要設計不同的模型。
最后，在產品運營方面，我們對于Facebook Group投入了較大的精力。設置專人回復用戶的郵件，對于Youtube視頻等也設置了專人處理。
獨聯(lián)體：用戶運營層面來說的話，我們明白社是一個比較精細化的工作。在這塊我們是否有一些可以分享的小技巧？
曾 嶸：這塊的經驗來自于在Facebook進行投放時，我們發(fā)現(xiàn)用戶會沉淀在主頁上。伴隨著主頁粉絲數量與評論的增長，我們意識到這是一個用戶運營的機會。嘗試回復玩家消息的時候也能夠收到用戶的有效反饋。無論是正面還是負面反饋，這都是一個極好的渠道。
于是我們決定加大對Facebook的維護力度。我們建立了全球范圍的用戶群組，讓忠實玩家加入到群組中來，參與熱烈的討論。這個舉動在一些地區(qū)市場受到了熱烈的歡迎。比如說在中國臺灣地區(qū)，你會看到他們會在群組中積極反饋游戲的問題，并且暢談個人的感受。我們也從中得到了一些積極的建議。這塊可以理解為運營一個QQ群。
而對于Youtube的關注則得益于發(fā)現(xiàn) Reddit論壇的一個《Genius Shooer》相關貼子之后。我們發(fā)現(xiàn)有用戶自發(fā)的在Youtube上分享我們的游戲視頻。而后又發(fā)現(xiàn)Google Play的視頻落地頁就是Youtube。因此我們將自己的投放素材進行二次優(yōu)化。持續(xù)在 Youtube 上進行產品曝光。這兩個行為對于產品在Andriod端獲得自然量的影響是非常大的。
素材的優(yōu)化與游戲玩法優(yōu)化一樣，它并非一成不變，而是需要沿著一條主線進行不斷的迭代與深挖。
獨聯(lián)體：單就Youtube來說，結合它的性質是否證明這個渠道可能更適合做一些玩法或者攻略的分享？
曾 嶸：這是一個非常好的辦法。我們會看到日本與韓國的用戶非常樂于針對游戲做類似的行為，他們甚至會建立自己的主頁。并且將攻略，視頻鏈接加入圖文來對于產品進行梳理。而這樣的玩家有助于幫助我們帶來高質量的新用戶。
獨聯(lián)體：說到視頻，還有一個問題是視頻素材的投放。這塊我們除了在Youtube上投放外，還有一些其它的方法與經驗嗎？
曾 嶸：我們的做法是首先看一下同類產品是如何做素材的。類似的素材會成為我們在產品前期的第一批素材。而在投放完畢之后，我們會拿到這其中比較好的素材進行深入的優(yōu)化。例如針對于游戲畫面，表現(xiàn)形式以及BGM等去進行優(yōu)化。事實上素材的優(yōu)化與游戲玩法優(yōu)化是一樣的，它并非一成不變，而是需要沿著一條主線進行不斷的迭代與深挖。
獨聯(lián)體：在這個過程中，我們是否嘗試了與KOL和主播去進行合作？
曾 嶸：我們考慮過這方面。但最終放棄了。首先這種跨平臺，跨主播的合作的溝通成本比較高。其次從費用上來看較買量高?？赡墚斚氯匀皇且酝斗刨I量為主更合適，但不排除未來采用這種方式的可能。
獨聯(lián)體：在另一方面，我們在廣告變現(xiàn)層面經歷的是從小游戲轉向中度游戲的過程。在這個過程中剛才您已經透露有所不同，那么我們通過對這種不同的嘗試，是否總結出了一些經驗？
曾 嶸：這塊我們在前期最慘痛的教訓就是在接入廣告的時候我們會分別接入不同廣告商的SDK，造成了工作量的大大提升。在后期開始用MAX這樣的聚合平臺之后情況有所好轉。
在這一階段我們也開始去重新審視和評估產品的廣告形式。我們發(fā)現(xiàn)《Genius Shooter》也許不大適合插入Banner與插屏廣告，最終我們確定的也僅僅是通過激勵視頻進行變現(xiàn)，然后逐漸在產品中細化變現(xiàn)策略。比如說開寶箱或者是結算時的多倍獎勵我們會將視頻直接埋進去。
獨聯(lián)體：在接入Max聚合平臺后，我們圍繞產品的eCPM是否進行了一些新的嘗試？這個過程可以分享一下嗎？
曾 嶸：接入Max的聚合平臺之后，我們得已通過瀑布流的形式去進行eCPM的配置。
我們在這塊的做法是對于eCPM進行分層，首先看一下自己的產品在哪些地區(qū)的變現(xiàn)會比較好。而后單獨針對于這些國家和地區(qū)進行一輪eCPM的調整。但這個過程是一個動態(tài)的過程，因此我們也需要借助于一些三方平臺去完成。總的來講我們還是會去持續(xù)的嘗試一些新的，不同類型的變現(xiàn)渠道，而后再去觀察數據。
獨聯(lián)體：另一方面，單就激勵視頻的插入來說，我們是否看到了小游戲用戶與中重度游戲的差異化？
曾 嶸：以國內的小游戲來對比的話，我認為這種差異并沒有太大。
《Genius Shooter》是一款中度的休閑游戲，單就游戲本身來說它與小游戲的差異較大。我們發(fā)現(xiàn)這種偏單機式體驗的弱聯(lián)網游戲終仍然會回歸數值，激勵視頻都會圍繞數值成長做文章。無論是武器道具，還是稀有皮膚都都是數值導向下的產物。
因此，我們在做激勵視頻的時候更愿意將之埋在提升玩家的戰(zhàn)力或者是角色體驗的豐富度的部分。在這些地方埋點帶來的收益效果超出預期，在整體產品的數據上也會非常漂亮。但總的來講，這還是一個基于產品不同，依托于不同的數據表現(xiàn)去進行埋點的過程。
獨聯(lián)體：回到產品本身的話。我們會發(fā)現(xiàn)今天的頭部休閑游戲的生命周期越來越長了。這使得游戲的長期留存擁有了更高的要求，那么對我們來說在這塊的思路是怎樣的？
曾 嶸：這塊分為幾個部分。
第一部分，第一，在節(jié)奏的控制上。我們首先會看一下產品整個留存周期的數據表現(xiàn)，最終發(fā)現(xiàn)對于《Genius Shooter》這樣的游戲來說，用戶的連續(xù)登陸時長大概在7至14天。即意味著超過兩周用戶即會產生疲勞，其活躍度就會降低。因此在這一時間點我們會推送一些運營商的活動，像禮包或者是促數值增長的東西。
第二，在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)活躍用戶的粘著度是非常高的。因此我們要做的就是追求這些活躍的游戲行為。并針對于他們的內容取向去開發(fā)一些的功能。對于這部分的用戶來說在兩周時間內很有可能已經將游戲的關卡完全消耗完畢，因此我們會在這一時間開放一些新的關卡。
第三就是一些輔助性運營手段。如稀有角色，超值禮包等加強產品的留存。
獨聯(lián)體：那么圍繞此在產品的內容迭代方面，我們的節(jié)奏是怎樣的？
曾 嶸：前期會慢一些。差不多是按月迭代。而在中期涉及到變現(xiàn)的時候節(jié)奏會加快，通常是半個月左右做一些運營活動的迭代，但在現(xiàn)階段又稍微放緩。
而在版本的更新節(jié)奏是基本上是以1到1.5個月為周期進行一次版本更新。而我們的開發(fā)周期也嚴格的以這個迭代的速度去進行。
獨聯(lián)體：那么針對于不同地區(qū)的玩家對于玩法需求的不同，我們是怎么滿足他們的？
曾 嶸：這塊仍然是以其在游戲中追求的核心點為出發(fā)，去滿足他們的需求。而對于這種核心點的挖掘，一方面是從社群中去尋找。另一方面，則要從用戶的數據中去讀取。
拿中國臺灣地區(qū)來舉例。這一地區(qū)的用戶好處在于他們會在Facebook Group中進行比較頻繁的討論，而在詳細閱讀他們的討論之后。我們發(fā)現(xiàn)他們仍然是以數值為追求目標。在這種情況下我們會隨著時間的推移不斷放出一些更為強力的角色。并且針對于游戲的功能設計、裝備、角色等一些物質層面的成長系統(tǒng)進行一些針對性的調整。
真正優(yōu)秀的公司做的優(yōu)秀的產品，往往停留在榜單的TOP50至200之間，但在節(jié)日期間會沖到榜單的TOP20之列，這樣的產品是真正的賺錢的產品。
獨聯(lián)體：那么在每日的游戲時長與打開次數上，不同地區(qū)的用戶是怎樣的？
曾 嶸：首先從時長上來講，各地區(qū)的活躍用戶都差不多。大概是在日人均時長50至60分鐘。而在打開次數上由于我們的游戲是關卡制，因此可能不會那么頻繁。大概在每日五至十次范圍內。但具體來說在某些地區(qū)由于單次時長會被拉到更長可能會使得打開次數有所降低。
獨聯(lián)體：最后聊聊SAGI GAMES吧。從最初的轉型到今天取得的階段性小成，你怎么看待這個過程？
曾 嶸：從自身出發(fā)，我對于團隊本身在這個轉型中取得的成績比較滿意。盡管投放工作我們做的非常艱苦。但是仔細想來從2019年的8月到2020年末，大概一年半年左右的時間，我們成功的將SAGI GAMES的投放團隊、運營團隊以及產品團隊整合到了一起，形成了合力。這件事情讓我對團隊的執(zhí)行力感到自豪。從業(yè)務出發(fā)，我們從一問三不知的小白，到現(xiàn)在明白如何利用投放數據來對產品進行調優(yōu)，這個變化也是我非常滿意的。
獨聯(lián)體：作為一個小團隊來說，你有沒有給自己立下一個小目標。比如說進入北美榜單的TOP10？
曾 嶸：從我對于北美市場榜單的理解，如果以盈利為出發(fā)點，我們不能只看榜單TOP10以及TOP50以內的產品。免費榜是可以通過買量短期沖上去的。并非每個進入北美榜單TOP10的游戲都是一個很好的產品。
我們發(fā)現(xiàn)，一些真正優(yōu)秀的公司做的優(yōu)秀的產品，往往停留在榜單的TOP50至200之間，但在節(jié)日期間會沖到榜單的TOP20之列。比如《地鐵跑酷》平時在榜單的50至100名游蕩，但在節(jié)日期間往往會沖到前十。這是一種長線的運營策略，這樣的產品是真正的賺錢的產品，這樣的公司是真正偉大的公司。類似這種策略的產品有很多，它們的表現(xiàn)都非常穩(wěn)健。
如果你一定要問是否有什么小目標的話，那就是我們可能更傾向于做這樣的企業(yè)。我在團隊內部曾經和大家說過：“也許我們今天選擇了一條比較困難的路。這條道路不會在短期內讓我們看到很好的結果——比如說產品突然爆發(fā)，而后投資人將你的門檻踩破。但是如果我們可以走一條長線的，穩(wěn)健的道路。讓產品在市場上保留足夠長的時間，即便不在榜單的TOP10之列，它也能夠為我們帶來穩(wěn)健的現(xiàn)金流?！?/span>
獨聯(lián)體：那圍繞這個目標，我們接下來可能會關注哪個領域的產品？
曾 嶸：我們有兩個方向。
第一，我們會關注全球范圍內不同品類的空缺。并且結合自身團隊的特點，看能否在其中哪些品類進行扎根。我們希望的是一方面能夠向著市場的空白區(qū)域出手。另一方面也希望看一下在頭部之外，腰部市場是否有足夠的空間讓我們去發(fā)展。
第二，SAGI GAMES本身是由一群狂熱的游戲愛好者組成的。因此會有一些較為明顯的品類傾向。在選品和立項的階段，我們也會結合整個團隊的長期發(fā)展，尊重大家的意愿與喜好來確定方向。
這就是我們未來在產品立項上的大方向。要不然去做大市場的產品，要不然就去做自己喜愛的產品。
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