非洲“隱形王者”，廣州小北造
提到在撒哈拉以南非洲深耕的中國企業(yè)，大多數(shù)人的第一反應都是傳音。但有這樣一家公司，比傳音進非洲的時間還要早6年，并在非洲布下了3000多個銷售網(wǎng)點，本地能力可見一斑。這家公司就是廣州森大集團。
森大集團可謂是非洲“老炮兒”，就連“陶瓷機械大王”科達制造進入非洲，也要借助森大布下的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。有消息傳出，森大集團考慮在香港IPO上市，計劃募資1億至2億美元，IPO或最早于2025年初進行。繼傳音之后，又一家非洲“隱形王者”將要浮出水面。1999年，森大集團的創(chuàng)始人沈延昌在廣州租了一間民房，開始張羅生意，員工只有兩人。這就是森大集團的起點。1997年，沈延昌辭掉鐵飯碗，趕上最早一批到非洲淘金的潮流，到尼日利亞一家港資制造企業(yè)里做采購。這家企業(yè)從20世紀60年代起就在尼日利亞建廠，主要生產(chǎn)鋼材、搪瓷制品和五金制品。2年的采購經(jīng)歷，讓沈延昌積累下了豐厚的供應商人脈，這點是森大后來能在非洲布下“天羅地網(wǎng)”的原因之一。同時，2年的經(jīng)驗也讓沈延昌對尼日利亞和非洲的現(xiàn)狀有了深刻的認知。1997年的尼日利亞，人均GDP為479美元，僅為同期中國的61%，全國70%為農(nóng)業(yè)人口，50%以上的國民處于絕對貧困狀態(tài)。制造業(yè)產(chǎn)值為24.07億美元，僅占GDP的4.8%，制造業(yè)主要包括紡織、飲料和食品加工，但房屋基建相關(guān)的制造業(yè)基礎(chǔ)薄弱，工業(yè)品極度匱乏。這是一個極大的缺口。1999年，沈延昌因瘧疾原因，不得不辭職回國，但他回國后，尼日利亞的供應商還在拜托他幫忙“帶貨”。當時沒有網(wǎng)絡(luò)，非洲商人要從中國進貨，只能漂洋過海來找貨源，最靠譜的渠道就是廣交會。但僅依靠廣交會，時效性與距離都成問題。能在中國有一條靠譜的人脈，對非洲商人而言才是最佳選擇。沈延昌就是這個最佳選擇。尼日利亞的供應商，想要他幫忙在中國采購一批價值20萬美元的貨物，甚至可以預付款。這筆生意的達成，讓沈延昌看到了巨大的商機。同一時期，隨著港商北上設(shè)廠，一批非洲商人由香港輾轉(zhuǎn)到廣州來尋找貨源，廣州小北崛起為非洲商人的聚集地。而1957年就開始舉辦中國進出口商品交易會（廣交會）的廣州，憑借著出口導向型加工制造業(yè)，為非洲商人提供了豐富的商品資源，廣州港作為華南地區(qū)最大的綜合性主樞紐港，也成為重要的非洲航線樞紐港。貨源優(yōu)勢、物流貨運優(yōu)勢、經(jīng)濟活力優(yōu)勢，使廣州成為了中非貿(mào)易的樞紐。沈延昌瞅準機會，在廣州成立了森大的前身——廣州奧柯耶經(jīng)貿(mào)有限公司，幫非洲客戶采購一些百貨產(chǎn)品，如牛仔褲、無紡布、電器元件、馬燈、煤油爐等，后來也開始出口建材，包括建筑陶瓷等。和許多同時期去非洲淘金的草根創(chuàng)業(yè)者一樣，沈延昌踩在時代潮流上，靠著傳統(tǒng)出口貿(mào)易，掙下了第一桶金。“倒手”就能賺錢的日子只過了3年，到2003年，沈延昌就發(fā)現(xiàn)出口市場的競爭進入了白熱化階段，凈利潤率下滑得很厲害。光靠“國際倒賣”，機遇窗口遲早會關(guān)閉，于是沈延昌決定深耕非洲。2004年，森大開始在非洲布局銷售網(wǎng)絡(luò)，這一年就在加納首都阿克拉成立了第一家海外分公司，之后陸續(xù)在非洲各國開了十幾家分公司，布下了3000多個銷售網(wǎng)點。沈延昌說，森大由此成為了一家“接地氣”的公司。在非洲，要“接地氣”其實沒那么容易。森大在非洲開疆拓土時，需要面對的是印度人對當?shù)亟?jīng)濟的壟斷。尤其是建材的分銷渠道，基本都被印度人把控。印度人早年間隨著英國殖民者進入非洲，在加納、肯尼亞、烏干達、尼日利亞等國樹大根深，占據(jù)著這些國家國民經(jīng)濟的重要位置，除了建材行業(yè)，石油、鉆石的開采，超市、餐館等基礎(chǔ)民生相關(guān)的行業(yè)，印度人都是重要的參與者。一位在非洲多年的中國創(chuàng)業(yè)者告訴智象出海：“中國人可能第二代、第三代就離開非洲了，但印度人不同，他們好幾代人都深耕在這里，有的還入了國籍。比如坦桑尼亞的首富就是印度裔?！?/section>印度人占了先機，中國企業(yè)要打破這一壁壘，并不容易。而且如果俯視時間軸，會發(fā)現(xiàn)森大開始在非洲大陸布下銷售網(wǎng)點時，連傳音都還沒有進入非洲，在非洲的中國企業(yè)，僅僅是華為、海信這些實力強勁的大企業(yè)。森大當時采取的策略其實和后來的傳音有點相似。為了避開印度企業(yè)，森大下沉到社區(qū)、村鎮(zhèn)尋找二級代理商，直接向他們供貨。傳音剛進非洲時，也選擇了避開三星和諾基亞的強勢區(qū)域，選擇重點布局非洲二三線城市，用低價吸引消費者。上述深耕非洲的中國創(chuàng)業(yè)者告訴智象出海：“下沉是在非洲市場的必要動作?！?/section>華鑫證券2022年一份研究傳音的研報中寫道：“傳音采用的是覆蓋式宣傳營銷，在非洲的大街小巷，無論是電線桿還是圍墻，隨處印刷著傳音旗下手機品牌的廣告。”后期森大的存在感也快趕上傳音，在坦桑尼亞、烏干達、盧旺達的大街小巷，無論是市中心的大賣場，還是村口小店，都能看到森大旗下瓷磚品牌“Twyford”的招牌。在互聯(lián)網(wǎng)滲透有限的非洲，森大和傳音的地面網(wǎng)絡(luò)，成為這兩個“非洲王者”最有力的武器之一。除此之外，森大對最原子單位的經(jīng)銷商和鋪貼工匠也有一套服務方法。比如按照當?shù)匾?guī)矩，經(jīng)銷商負責送貨，如有破損由經(jīng)銷商自己承擔，但森大會幫助承擔這個損失。此外，當?shù)亟?jīng)銷商往往銷售方式單一，缺乏市場開拓和渠道建設(shè)思路，森大還會幫助他們建立專賣店，推進區(qū)域渠道開發(fā)和管理，并提供廣告支持。而對于鋪貼工匠，森大會執(zhí)行積分制度，鼓勵泥瓦匠多鋪“Twyford”的陶瓷，并給予一定的獎勵。憑借這樣一套牢固的“地面體系”，森大漸漸在非洲站穩(wěn)腳跟。截至2012年，森大已成長為銷售額超過2.75億美元的中型貿(mào)易公司。地面能力之外，森大更重要的“武器”是——當?shù)亟◤S。
2011年前后，出口生意競爭愈發(fā)激烈，且國內(nèi)勞動力成本上升，沈延昌又做出了第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——由貿(mào)轉(zhuǎn)工，在非洲建廠。上述資深非洲創(chuàng)業(yè)者告訴智象出海：“森大和和傳音其實是不同類型的經(jīng)銷體系，傳音的核心競爭力是超強的銷售和營銷能力，傳音在二級經(jīng)銷商和終端門店都派駐了員工，以此獲得終端的信息，再疊加消費電子marketing的能力，包括戶外廣告露出等一系列打法。而森大更重要的優(yōu)勢其實是成本戰(zhàn)略，本地生產(chǎn)極大地降低了成本，然后依靠低價，讓本地員工去做地面推廣。地推效果主要取決于價格?！?/section>沈延昌瞄準的是兩大領(lǐng)域：一是家裝建材產(chǎn)業(yè)，如瓷磚、五金、鋼材等；二是快消品產(chǎn)業(yè)，如洗衣粉、衛(wèi)生巾、紙尿褲等。沈延昌曾提到過，他認為森大的核心競爭力之一，就是賽道選擇得當，生產(chǎn)的是當?shù)乜瞻?、市場急需、利國利民的產(chǎn)品?！翱瞻住币馕吨偁幮?、利潤率高，“市場急需”意味著市場空間大。而非洲國家的工業(yè)化落后，只需要將國內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)線平移到非洲，有時甚至不需要是全新的生產(chǎn)線，只需要直接將現(xiàn)有設(shè)備轉(zhuǎn)移至非洲。而沈延昌選擇家裝建材和快銷品這兩大賽道的背景是：非洲正在正在經(jīng)歷一個規(guī)模巨大、發(fā)展迅速的城市化進程。非洲人民對于基礎(chǔ)家裝和基礎(chǔ)衛(wèi)生相關(guān)的產(chǎn)品，需求已經(jīng)由覺醒轉(zhuǎn)為旺盛。以衛(wèi)生巾市場為例，非洲一些農(nóng)村地區(qū)的婦女，原來根本用不起衛(wèi)生巾，當?shù)厥圪u的一般都是歐美品牌的衛(wèi)生巾，售價非常高昂。而森大在當?shù)亟◤S后，所生產(chǎn)的衛(wèi)生巾價格只有歐美產(chǎn)品的三分之一左右。再看紙尿褲市場，由于人口老齡化，發(fā)達國家嬰兒紙尿褲的市場幾乎達到飽和。而在非洲，還遠未步入老齡化社會。以尼日利亞為例，據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，2017年，尼日利亞有2600萬嬰兒用戶，約占總?cè)丝诘?4%。2015年，土耳其公司Hayat Kimya將Molfix紙尿褲引入尼日利亞市場，僅花了兩年時間，就占去了44.3%的市場份額，成為主導品牌。2014年至2016年，森大接連在加納、坦桑尼亞建了洗衣粉廠、五金廠、紙尿褲廠，在科特迪瓦建了五金廠，在肯尼亞建了洗衣粉廠和紙尿褲廠。這些工廠不僅供給本地，還能輻射其他非洲國家。而在家裝建材領(lǐng)域，森大走了另一步最重要的棋——與“陶機大王”科達制造合作。2015年，森大計劃在肯尼亞設(shè)立陶瓷廠，而科達也正面臨國內(nèi)建材行業(yè)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實，需要尋找新的增長點。非洲在城市化進程加速的同時，陶瓷多年來一直維持供需偏緊的狀態(tài)，需要用大量外匯從海外進口，本地陶瓷行業(yè)長期被印度人把控，產(chǎn)品單一、質(zhì)量差，產(chǎn)業(yè)急需升級。森大在尼日利亞首都拉格斯走訪調(diào)研時就發(fā)現(xiàn)，當?shù)刈畲蟮慕ú氖袌鯟OKER MARKET，只是非常簡陋的兩層房子，中國產(chǎn)品占去了50%，其次是印度、西班牙等國家進口來的產(chǎn)品，而在南部城市奧尼查考察的兩個主要建材市場，情況也差不多，規(guī)模小，大概80%的進口產(chǎn)品來自中國。僅在考察期間，森大就在拉格斯成交了200多萬美元，回國后還成交了350多萬美元，在奧尼查也成交了60萬美元。而尼日利亞的經(jīng)濟水平在撒哈拉以南非洲還排名靠前，可見其他非洲國家的建材市場也面臨巨大缺口。在巨大的空白市場與時代機遇面前，兩家同在廣東的企業(yè)，走到了一起。據(jù)相關(guān)媒體報道，據(jù)說科達董事長邊程和森大董事長沈延昌，僅用了20分鐘就談妥了合作。科達和森大的合作很有意思，兩者分工合作很明晰，前者負責財務和生產(chǎn)技術(shù)，后者負責日常運營和渠道管理，充分利用各自的優(yōu)勢。森大和科達合資成立了肯尼亞特福陶瓷廠，一期、二期項目共投入超2.45億元人民幣。2016年底一期項目投產(chǎn)后，當月就實現(xiàn)了盈利。特福陶瓷（肯尼亞）公司總經(jīng)理李瑞欽在接受媒體采訪時曾說：“在我們一期項目成功生產(chǎn)出第一批瓷磚的時候，就已經(jīng)有經(jīng)銷商排著隊等著提貨?！?/section>其中一個重要的原因是，森大在本地設(shè)廠，免去了關(guān)稅、物流等環(huán)節(jié)，一箱300x300（mm）的瓷磚大概能省下2美元的成本。2020年3月，森大和科達進一步調(diào)整非洲合資公司的股權(quán)架構(gòu)，新設(shè)合資公司 Tilemaster 作為非洲建材業(yè)務各子公司的控股平臺，科達持有 Tilemaster 51%股權(quán)，森大持有49%的股權(quán)。目前，森大和科達已在非洲5個國家建成6座陶瓷廠，共建成14條陶瓷生產(chǎn)線，2022年銷售收入超過30億元人民幣，成為非洲最大的建筑陶瓷供應商之一。在肯尼亞，森大和科達所生產(chǎn)的陶瓷甚至能占到當?shù)?0%-70%的市場份額，年銷售額可達1億美元。合資品牌“Twyford”也已經(jīng)成為非洲當?shù)氐谝淮蟊就链纱u品牌。至此，森大的“非洲夢”藍圖已經(jīng)非常清晰。而接下來，沈延昌還要積蓄彈藥，在非洲大陸上繼續(xù)擴展版圖。
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