“新出?！钡娜笞兓c四點思考

近兩年，“出?！背蔀轱@學。但如果把“出海”的核心特征理解為賺外匯，那么從“10億件襯衫換1架波音”起，中國企業(yè)的出海就開始了，并在2001年“入世”后高歌猛進。不過，近兩年的“新出?！?，與當年的“老出海”相比，有三個重要變化。

第一，出海從普遍被當作可選項，到被越來越多企業(yè)當作必選項。

過去數十年，雖然出口外貿一度在中國經濟中扮演重要角色，但由于國內經濟也在迅猛發(fā)展，所以即便不出海，國內也有大量發(fā)展紅利。這使得早年的企業(yè)出海與其說是國內增長見頂后的“外溢”， 不如說是一種差異化競爭策略。2006年成立的傳音控股，一開始就繞過亞太的殘酷競爭，全面押注非洲市場，終成“非洲手機之王”；2008年成立的希音（Shein），面對剛剛興起的中國本土電商，另辟蹊徑押注跨境賽道，一步步發(fā)展成“出海四小龍” 之一。他們在國內甚至都沒有用戶。

但是到2024年，中國經濟進入新常態(tài)，增長紅利減少，“內卷”日益激烈，各行各業(yè)都開始向外看， 出海意愿普遍提高。這是與“老出?！钡淖畲髤^(qū)別， 也使得這波“新出?！眮韯輿皼?。

第二，從純商業(yè)驅動到摻雜地緣政治因素，同時新興市場成為熱門目的地。

20年前的外貿老板出口歐美，是因為歐美市場客單價高；10年前的制造業(yè)老板把工廠搬到越南，是因為越南勞動力價格低。這些都是從收入和成本角度考慮的純商業(yè)邏輯。但近幾年由于貿易摩擦、友岸外包、國際關系等因素，出海受地緣政治影響越來越大。

據我在越南北部工業(yè)園區(qū)的實地調研，許多中資制造業(yè)企業(yè)遷到越南后成本不僅沒有下降，甚至還提高了。因為雖然越南勞動力成本低，但勞動效率也很難與中國相比，再加上因本土供應鏈不完善導致的進口物流、關稅等支出，成本上還不如在國內生產。但企業(yè)之所以仍要遷到越南，因為在歐美“中國加一”（China Plus One）供應鏈戰(zhàn)略下，如果在中國之外沒有第二生產基地，很可能失去歐美買家的訂單。這與早年服裝箱包企業(yè)因勞動力成本原因而外遷東南亞的邏輯完全不同。

與此同時，同樣受地緣政治影響，作為中美博弈“中間地帶”的東南亞、中東、拉美等一帶一路國家近幾年熱度不斷提高。一方面，這些國家可以扮演全球產業(yè)鏈重構中的“連接器”角色，如中國企業(yè)在越南、墨西哥設廠，繞道出口美國，躲避貿易關稅；另一方面，受益于產業(yè)鏈重構帶來的增長紅利， 這些國家蓬勃發(fā)展的消費市場也成為中國企業(yè)的關注點。

第三，從幕后代工，到品牌露出。

傳統外貿時代，中國企業(yè)大都為海外品牌做代工。終端消費者除了產品上的"Made in China" 外， 對中國產品并無感知。然而，由TikTok等社交媒體帶來的信息渠道變革，與Shein、Temu等跨境電商帶來的銷售渠道變革，以及中企海外辦公點和線下門店的增加，使中國企業(yè)越來越直面當地受眾。從橫掃東南亞的蜜雪冰城，到遍布世界的名創(chuàng)優(yōu)品， 再到把川劇變臉搬到胡志明、雅加達和迪拜等地的海底撈，它們不僅帶去了中國產品和服務，也帶去了中國的企業(yè)和社會文化。

三大新變化之下，新出海浪潮方興未艾，許多企業(yè)躍躍欲試，卻常?？嘤诓恢獜暮蜗率帧?/p>

的確，出海是一個由行業(yè)和國別相交而成的動作。同樣做電商，東南亞和美國的打法完全不同， 甚至東南亞內部各國都形態(tài)各異；而同樣是出海越南，制造業(yè)出海與餐飲企業(yè)出海也顯然不可同日而語。所以，很難有一招鮮吃遍天的出海指南。但無論什么行業(yè)，無論出海到哪里，商業(yè)的共性為出海企業(yè)提供了一個最可靠的抓手。結合我在東南亞、中東、拉美等地的實地出海經驗，本文擬談談關于“新出?！钡乃狞c思考。

目前，國內市場的競爭難點更多在需求端，即產品供給繁多，但需求總量有限。而新興市場競爭的難點則在于供給側，乍看當地市場競爭并不激烈， 甚至許多需求似乎沒有被很好地滿足，但真上手做時，就會發(fā)現人員、基建、上游供應鏈、合規(guī)等都可能是問題。

以人員為例，我曾被問過這樣一個問題：深圳、臺北、河內三地的電子工程師，哪邊的薪酬最高？ 很多人下意識認為深圳或臺北最貴，河內最便宜，但事實恰恰相反—河內往往最貴，因為這類中高級人才在越南的供給非常稀缺；深圳的反而最便宜， 且熟練度最高，因為珠三角發(fā)達的3C電子產品供應鏈錘煉出了足夠多的優(yōu)質技術人員供給。

從供應鏈角度，即便在越南這樣一個已經具備一定產業(yè)基礎的國家，其3C和光伏企業(yè)的大量上游配件仍然來自中國。如果出海印尼、中東等物流難度大或本土產業(yè)基礎更薄弱的地區(qū)，上游供應鏈問題會更突出。

而在合規(guī)方面，新興市場中往往存在許多灰色地帶，這增加了經營的不確定性。但反過來說，這也讓合規(guī)成本成為某種意義上的可變成本，而非固定成本。在發(fā)達市場，雖然合規(guī)確定性更強，但往往是“確定的貴”——員工福利、隱私保護、知識產權等都要認真考慮，否則有可能面臨“猝死性風險”。2021年，大量亞馬遜大賣家因“刷單”等不合規(guī)行為被亞馬遜封店，多年心血付之一炬。

如果把商業(yè)競爭比作幾個人吃火鍋時搶肉，那么國內競爭就是5個人搶1片肉。而在海外競爭，如果是新興市場，雖然可能是5個人搶4片肉，但筷子得自己造；如果是發(fā)達市場，有可能5個人搶3大塊肉（客單價更高），但筷子很貴，而且對吃相有考核。

我在越南時有個有趣的發(fā)現，大部分在越南只待了一周乃至更短時間的考察者，很容易認為越南遍地是機會。但真正長期待在越南的企業(yè)主，反而會看到很多機會要么是偽機會，要么難以把握。因此， 我建議企業(yè)家赴海外考察時，如果條件允許，或者多待一陣子，去大型購物中心和本地小集市都看看， 對合規(guī)問題也多加了解；或者盡可能找在當地時間較長，且沒有潛在利益關系的人聊聊，比如本地留學生或中餐館老板，以此獲得關于需求端與供給側兩方面更全面的信息。

關于出海，除了“降維打擊”外，另一個常見論調是“從中國拷貝”（Copy from China），但這可能也是個謬誤。中國市場的特殊性意味著在中國成功的案例，放到海外不一定會成功。

從淺層次講，中國人有的需求，海外消費者未必有。比如，我一位朋友看越南沒有紅油火鍋，想在越南鋪開重慶牛油火鍋，主打麻辣鮮香。但實際上越南人總體上既不太能吃辣，更不吃麻，還抵觸油膩，就連海底撈在越南都做了減辣減麻減油處理。如果僅僅因為越南沒有紅油火鍋，就想象越南人有未被滿足的吃紅油火鍋的需求，大概率會在經營中折戟。

從深層次講，中國同時具備三個絕無僅有的特點：人口規(guī)模巨大、文化高度統一以及數字化高度發(fā)達。大量人口帶來大量的需求和供給，而且雖然中國不同省份的文化有所差異，但這種差異遠小于美國不同種族或印度不同民族間的差異，所以在一處成功的產品和模式，很容易復制到其他地區(qū)，覆蓋更多人口。這種文化統一性也意味著尋找替代的供給側要素更容易，比如一位北方員工離職，只要技能合適，一位南方員工可以絲滑頂上，文化磨合成本幾乎為0。抖音等各類社交媒體，以及發(fā)達的物流和數字基建則幾乎填平了中國各處的商業(yè)信息差。

這三者結合在一起，使中國成為全世界極其特殊的，甚至獨一無二的超大規(guī)模（需求端）、超強競爭（供給側）市場。這使得中國企業(yè)往往習慣于需求端的利潤換規(guī)模，以及供給側的極致效率導向。但這兩點，在海外尤其新興市場都未必可行。

就利潤換規(guī)模而言，新興市場因為體量有限、營商環(huán)境復雜、消費者價格敏感性高等原因，“燒錢換規(guī)?！彼钑r長及打造的壁壘深度都頗具不確定性，很可能一漲價消費者就很快流失，后期回報未必能覆蓋前期燒錢的成本。而且，由于新興市場普遍缺乏優(yōu)質人才，如果業(yè)務擴張?zhí)靺s沒有足夠人才跟進，很容易適得其反，陷入負面螺旋。

相反，雖然新興市場給人感覺購買力有限，但由于其普遍貧富差距較大，小眾但高客單價的生意反而有機會。以越南著名披薩品牌Pizza 4P’s為例， 其由一對日本夫婦創(chuàng)立于2011年，主打日式服務和品質，人均消費100元人民幣以上，在平均月薪3000元的越南可謂中高端餐飲。2022年，Pizza 4P’s在越南有26家分店，稅后利潤350萬美元， 是越南本土頭部私募基金Mekong Capital的標志性退出項目。

就極致效率導向來說，且不談許多新興市場繼承了前殖民宗主國的勞動法，使其雖然人均GDP不高，但勞工保護卻更嚴格，更重要的是，由于新興市場優(yōu)質勞動力短缺，賣方議價權更大。而且新興市場國家文化上更在意工作與生活的平衡，泰國、印尼等地的員工即使給加班費也拒絕加班，勞動者面臨的“囚徒困境”較弱

我一位朋友曾在胡志明市打車時因忘帶車資而被滯留15分鐘，等我過去給司機補上車費“解救” 這位朋友時，司機竟然沒有一點怨氣，這與爭分奪秒“困在算法中”的中國同行形成鮮明對比。因此，高度依賴運營力、執(zhí)行力和效率的商業(yè)模式，在海外都要做好打折扣的預期。

除此之外，規(guī)模還帶來很多潛在的二階影響。比如，我認為海外很難出現國內近幾年如火如荼的商業(yè)博主和私董會模式，因為本土企業(yè)家數量不夠， 商業(yè)案例和私董會提供的網絡效應就不夠。又如， 規(guī)模瓶頸使線上內容競爭不夠激烈，豐富度和質量都不如中國，使得線下聊天、聚會、逛街仍然是大部分國家消費者消磨時間的方式，線上滲透率的提高不會如中國迅速，等等。

因此，我建議企業(yè)出海時，除了參考中國已經成功的案例，更可以看看其他外資在當地做了什么， 以及怎么做的。比如，越南原本就有許多奶茶店， 這意味著奶茶果飲在當地已是被驗證的品類。蜜雪冰城順勢進入，目前已成為越南最大的連鎖飲品店。通過對已經被外資驗證的產品和模式做優(yōu)化創(chuàng)新， 而不是平地蓋高樓，是出海早期比較穩(wěn)妥的做法， 因為看起來的平地有可能是沼澤地。

成功的出海，表面上是做好了本地化，實際上是貼合了人類的普世需求。

我在六月“宰牲節(jié)假期”后從烏茲別克斯坦飛回迪拜，回想塔什干紀念二戰(zhàn)陣亡士兵公園中的悲傷母親雕像、撒馬爾罕夜市里乘涼坐小火車的一家三口們、出租車上說著俄語用谷歌翻譯催婚的司機大爺、在機場售樓處局促又拘謹的黑人售樓小妹， 還有出站口拿著接機牌焦急等接站的印巴司機…… 把上述任何場景中的主角換成中國人，都不會有什么違和感。這讓我意識到雖然不同民族間有各類社會和文化差異，但人類還是有更多相通的共性。、

誠然，本地化對出海非常重要。海爾在越南為了防止老鼠和壁虎對電機的破壞，給洗衣機外部裝上了更細密的防護網；中東女裝跨境賣家考慮到本地人膚色，更多主打色彩艷麗而非素雅的款式。真正在全世界長期可持續(xù)的產品、企業(yè)、模式，看起來是本地化做得好，根本上是它的內核就貼近了人類共通的某些元素，本地化只是加速或者錦上添花。

TikTok在全世界攻城略地，除了確實大量招募本地員工做本地化之外，也如張一鳴多年前所言：“大部分人是需要圍繞一個東西轉的，不管這些東西是宗教、小說、愛情還是今日頭條。用戶是需要一些沉迷的，我不認為打德州撲克、喝紅酒和看八卦、視頻有多大區(qū)別?！本W文爽劇出海，雖然主角被換成不同民族和膚色，但內核仍然是人類普遍對弱者的同情、對“逆襲”劇情的喜愛。而對中國大部分實體產品出海企業(yè)而言，成功往往靠性價比——畢竟全世界沒有哪國人會拒絕更價廉物美的產品。

反過來說，不符合大部分民族常態(tài)的做法，也很難持續(xù)。比如，有些出海企業(yè)在海外仍會以中國員工的效率標準要求海外員工，甚至要求犧牲個人休息、家庭時間來工作。這輕則無法貫徹，重則觸發(fā)當地勞動合規(guī)問題。出海企業(yè)家常常抱怨海外員工太“懶”，反過來說，也可能是中國人獨樹一幟的勤勞。既然出海，就必須適應海外用工規(guī)則等一系列普遍常態(tài)。

中國企業(yè)出海，給被出海國帶來了什么？

當下絕大多數關于出海的討論，都圍繞國內內卷、中企供應鏈和運營優(yōu)勢等中國視角展開，但對被出海國而言，到來的中國企業(yè)意味著什么？企業(yè)中對該問題的關注目前較少，但這卻是最決定出海長期可持續(xù)性的問題。

2019年，中美貿易摩擦拉開了全球產業(yè)鏈大重構的序幕。今年6-7月，土耳其和歐盟對中國電動車加關稅。就連近幾年對華友好的印尼，近期也在籌劃對中國從鞋類到陶瓷的產品征收高達100%-200%的關稅。

誠然，中國企業(yè)出海給當地消費者帶來了更具性價比的產品，但在全球經濟民族主義抬頭的當下， 各國都有保護和發(fā)展自身產業(yè)的訴求，沒有一個國家會允許強大的外來者掃平本土企業(yè)。如果中國企業(yè)之間通過價格戰(zhàn)互相內卷，指望以利潤換當地市場規(guī)模，到一定地步很可能觸發(fā)當地政策反彈，賠了夫人又折兵。但這是一個涉及目標國產業(yè)政策、產品海外定價，以及中國同行間囚徒困境的復雜問題，很難一言以蔽之。

我認為，要在地緣環(huán)境高度不確定的時代長期穩(wěn)健出海，除了賺外匯，也要考慮給當地帶來了什么——無論是解決就業(yè)，適當的技術轉移，還是與本地合作伙伴的利益綁定等。我曾聽過一位法國出海人分享的經驗：消費品出海法國時，可以聘請本地設計公司設計本地Logo和品牌視覺方案，這樣也可以說“法國設計”（Design in France）的故事。海爾在越南不僅提供優(yōu)質產品，更不定期開展社區(qū)慈善、捐款捐物等公益活動，這對提升企業(yè)在本地的形象與穩(wěn)健經營，都有潛移默化的作用。

中國企業(yè)長在產品研發(fā)和運營等硬實力，但在本地社區(qū)建設和品牌故事等軟技能方面稍顯薄弱， 甚至被一些企業(yè)主認為太務虛乃至不務正業(yè)。誠然， 企業(yè)在不同階段有不同目標，出海之初的第一目標肯定是活下去。但如果要在當地長期穩(wěn)健經營，給當地創(chuàng)造產品之外的價值就不可或缺。這其實是一種隱性的合規(guī)支出，它在短期內很難計算投入產出比，但在中長期有助于降低企業(yè)經營的重大公關與合規(guī)風險。

20世紀90年代，日本增長紅利消退，一批日企出海尋找機會，豐田、索尼、松下、軟銀等由此發(fā)展成全球化巨頭。如今，由于地緣政治環(huán)境日趨不確定，中企出海面臨比日企出海更大的挑戰(zhàn)。但當下的中國也比當年的日本具有更多優(yōu)秀企業(yè)、更多優(yōu)秀而勤奮的人才、更多能打的牌。挺過這一輪全球產業(yè)鏈大重構，中國必將誕生一批真正可以全球生產、全球交付、全球性調配資源的世界性企業(yè)。