巴西快時尚的王，不是Zara，也不是SHEIN

當(dāng)H&M高調(diào)地宣布進入巴西之時，這個來自瑞典的快時尚巨頭終于踏上了南美洲最大消費市場的土地。兩家旗艦店，以及全國電商同步上線，HM以那最為經(jīng)典的“線下線上”組合拳宣告了其進軍巴西的雄心。

這一幕使人回想起一個古老的問題：在這個2億級的消費市場中，究竟誰才是真正的快時尚霸主？

答案可能會讓人意外。既不是全球快時尚教科書級別的Zara，也不是在中國和東南亞攻城略地的電商新貴SHEIN，而是一個很多中國人都沒聽說過的巴西本土品牌——LojasRenner。

翻開2025年二季度的財報，Renner交出了一份，非常耀眼的成績單：Q2營收41.68億雷亞爾，同比大幅增長超過20%；凈利潤4.045億雷亞爾，同比顯著增長28%；更關(guān)鍵的是，毛利率不但沒有下降，反而有所上升，費用率持續(xù)降低，自由現(xiàn)金流達到3.33億雷亞爾。

這不是靠一次性的漲價或者削減投入換來的短期數(shù)字，是業(yè)績實實在在的改善。

在巴西這樣一個稅制復(fù)雜、匯率波動頻繁的市場里，能夠同時做到增長、盈利和現(xiàn)金流健康的企業(yè)不多見。Renner做到了，而且走得很穩(wěn)。

作為全球快時尚的標(biāo)桿，Zara的能力那是毋庸置疑的。2024年，Inditex集團的線上銷售呢，首次就突破了100億歐元，電商所占的比重持續(xù)地提升到了26%。

在巴西的高檔商圈，Zara，同樣是年輕人的心頭愛，周轉(zhuǎn)率十分出色。

但巴西市場的復(fù)雜性，遠超想象：這里不只是圣保羅，和里約這兩個一線城市，更有無數(shù)個二三線城市；消費者習(xí)慣，喜歡分期付款，對于試穿和即時購買，有著強烈需求；南半球的季節(jié)，與歐洲相反，在尺碼偏好方面，也存在差異。

在這些維度上，本土品牌的優(yōu)勢明顯。

SHEIN的情況更加特殊，

這個中國品牌，在巴西的線上流量，確實驚人，月活躍用戶，約800萬，社交媒體投放預(yù)算，經(jīng)常超過500萬美元。

為了提升用戶體驗，SHEIN甚至在巴西建立了覆蓋4000多個網(wǎng)點的退貨網(wǎng)絡(luò)，用二維碼退貨系統(tǒng)將逆向物流成本降低了20%。

但巴西的服裝消費存在這樣一個特點：許多消費者，依然喜愛在店鋪之中試穿衣物，隨后便可當(dāng)場將其帶走，還能通過信用卡來進行分期付款。

線上線下是兩條平行的賽道，流量王不等于零售王。

把視線拉回到巴西本土的競爭格局，可以更清楚地看到Renner為什么能夠勝出。

在本土品牌之中，C&A Brazil是Renner最為強勁的競爭對手。2025年的二季度，CA的營收，達到了20.58億雷亞爾，其凈利潤，大約為2億雷亞爾，凈利率更是達到了9.7%。

更有意味的是，CA的線上銷售占比，從一年之前的9%，逐漸地提升到了12%。這個時候，同店銷售增長了17%，這明晰地表明全渠道轉(zhuǎn)型一直在持續(xù)起著關(guān)鍵作用。

但CA的問題在于，利潤對于成本以及促銷活動來說，過于敏感，其抗風(fēng)險能力，不像Renner那般穩(wěn)定。

另一個重要玩家，是Riachuelo，它背靠Guararapes集團那垂直一體化所具備的優(yōu)勢。

從面料生產(chǎn)，到門店零售，全鏈條自控這一點，使Riachuelo在成本控制方面擁有別具一格的優(yōu)勢。2025年二季度，集團營收達到了26.4億雷亞爾，凈利潤則為1.432億雷亞爾，順利地從去年同期的虧損狀況轉(zhuǎn)變?yōu)橛膽B(tài)勢。

垂直一體化在巴西這樣關(guān)稅保護和匯率波動并存的市場里，確實是一個不錯的策略。

Renner的殺手锏是什么？

答案是"零售+金融"的組合。

Renner旗下的金融公司“Realize”，在二季度，輕輕松松為公司貢獻了1.18億雷亞爾的收入。借助于金融分期服務(wù)，它一步一步構(gòu)建起了獨有的客戶生態(tài)系統(tǒng)。

通過自有的信用體系，Renner不僅提高了客單價和轉(zhuǎn)化率，還獲得了穩(wěn)定的金融收入和更深的客戶粘性。

這種模式，在巴西特別有效，因為這里的消費者，習(xí)慣于分期消費，而傳統(tǒng)銀行的信貸服務(wù)，門檻較高。

數(shù)據(jù)最為重要且最能有力說明問題。在過去的12個月當(dāng)中，Renner的資本回報率（ROIC）達到了14.1%，相較于一年前，提升了2個百分點。其財務(wù)周期縮短了12天，這也就意味著從采購到回款的效率正在不斷地提升。在這些指標(biāo)的背后，是商品管理、庫存的掌控以及供應(yīng)鏈協(xié)同等方面的系統(tǒng)性優(yōu)化。

從宏觀環(huán)境來看，Renner的成功也恰好踩中了節(jié)拍。巴西國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2025年以來，“布料、服裝與鞋履”類別持續(xù)正增長，這對整體零售復(fù)蘇貢獻極為顯著。誰能夠更優(yōu)地把握住這個增長紅利，誰就能夠在競爭中脫穎而出。Renner憑借其全國性的門店網(wǎng)絡(luò)、本土化的供應(yīng)鏈以及金融服務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，成為了最大的受益者。

從某種程度上說，HM選擇的路徑，很是聰明：先在一線城市的核心商圈，建立旗艦店；這個時候，上線全國電商。這是典型的“先奪心智，再拼效率”的打法。

但面對Renner這樣的對手，HM需要思考，如何快速地建立本土化的供應(yīng)鏈能力，如何與金融機構(gòu)合作，如何適應(yīng)南半球的季節(jié)差異，以及如何滿足巴西消費者的尺碼偏好。

這些都不是一朝一夕能夠解決的問題。

對于有意開拓巴西市場的中國快時尚品牌，海鯤社出海團隊總結(jié)了幾條經(jīng)驗。

首先建議出海企業(yè)把物流，當(dāng)作核心競爭力來進行建設(shè)，尤其要注重完善當(dāng)?shù)赝素涹w系。SHEIN在逆向物流上的投入就是很好的例子，便利的退貨能夠顯著提升消費者的購買意愿。

其次要盡快建立金融服務(wù)能力，無論是自建還是合作，分期付款在巴西不是可選項，而是必需品。

最終區(qū)域策略應(yīng)當(dāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打：可以優(yōu)先在東南部“圣保羅米納斯里約”走廊立足，穩(wěn)固基礎(chǔ)，將旗艦店、區(qū)域倉庫以及配送體系逐步建設(shè)完善，接下來穩(wěn)步向其他區(qū)域擴展布局。

回到最初的問題，巴西快時尚的王者為什么是Renner而不是Zara或SHEIN？

答案很簡單：在巴西這樣的市場里，真正的成功不是看誰的上新速度最快，也不是看誰的營銷最炫酷，而是看誰能把商品、渠道、金融、供應(yīng)鏈和現(xiàn)金流管理串成一個正向循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。

在這個維度上，Renner已經(jīng)交出了答案，其他競爭者還在路上。