昕銳社：Shopify占比不斷提升，頭部賣家盤點(diǎn)

Shopify 繁榮背后

Shopify 于 2006 年成立于渥太華，最初就是為商家提供建站服務(wù)，隨著電子商務(wù)從新鮮事物發(fā)展為日常生活的一部分，Shopify 也隨之成長(zhǎng)，如今已經(jīng)是一家市值超過(guò) 1000 億美元的上市公司。電子商務(wù)在美國(guó)零售業(yè)中所占比例從 5% 增長(zhǎng)到 12%，一共用了8年的時(shí)間。受疫情影響，從今年 3 月到 6 月，僅用了 12 周，這個(gè)比例就從 12% 達(dá)到了 16%。在2020年的黑五“戰(zhàn)報(bào)”中，Shopify 以 18% 的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)了 75% 的同比增長(zhǎng)，Shopify 股價(jià)上漲到 1094.70美金。如果說(shuō) Amazon 是一個(gè)為用戶服務(wù)的平臺(tái)，Shopify 就是一個(gè)為商家服務(wù)的平臺(tái)。

Shopify 在 2019 年推出了 Shopify Fulfillment Network。與 Amazon 不同，它沒(méi)有建立倉(cāng)庫(kù)，而是創(chuàng)建了由七個(gè)現(xiàn)有第三方物流提供商（3PL）組成的網(wǎng)絡(luò)，并對(duì)這些物流公司的軟件硬件進(jìn)行了優(yōu)化，與 Shopify 平臺(tái)緊密集成。對(duì)于入駐平臺(tái)的商家來(lái)說(shuō)，這意味著更加統(tǒng)一的線上線下整合體驗(yàn)。而對(duì) 3PL 來(lái)說(shuō)，這為它們帶來(lái)了業(yè)務(wù)。

Shop Pay 是為客戶在 Shopify 上購(gòu)物提供的一種快捷結(jié)賬方式，和 Apple Pay、Google Pay、Amazon Pay 是一類，用戶保存郵箱地址、信用卡以及郵寄、賬單信息后，下次再用Shopify 結(jié)賬時(shí)可以更快完成交易。另外，如果商家提供到店取貨服務(wù)，消費(fèi)者也可以在使用 Shop Pay 結(jié)賬期間勾選這一項(xiàng)。而為了鼓勵(lì)用戶使用 Shop Pay，Shopify 表示通過(guò) Shop Pay 購(gòu)買的每筆訂單，包裹在運(yùn)輸途中產(chǎn)生的碳排放量 Shopify 都會(huì)主動(dòng)去抵消的。

Shopify 最大的短板——需要自己去做營(yíng)銷。

做好電商需要 2 項(xiàng)能力：運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)能力以及做好銷售。Shopify 在前一個(gè)問(wèn)題上提供了新思路，但后一個(gè)問(wèn)題需要賣家自己去解決。如果商家選擇通過(guò) Shopify 做獨(dú)立站，而將營(yíng)銷廣告外包給其他公司，可行，但那將會(huì)是一大筆費(fèi)用。

2015 年之后，D2C 品牌的模式是比較清晰的。舉個(gè)例子，商家以 15美元的成本制作一件衣服，又花 15 美元在FB 廣告營(yíng)銷上，在 Shopify 上標(biāo)價(jià) 80 美元，那么商家就能賺到 50 美元。但是巨頭們壓榨商家的利潤(rùn)空間。在 2020 年年初的時(shí)候，與例子中提到的同樣的一個(gè)D2C品牌，F(xiàn)B營(yíng)銷費(fèi)用可能是 75 美元，單算“成本+營(yíng)銷”，每一筆交易就已經(jīng)在虧錢了。即便是那些能夠很好控制獲客成本的品牌，也會(huì)發(fā)現(xiàn)很難去將用戶規(guī)?；?。有的時(shí)候，即使 FB 上的廣告預(yù)算由 500 美元增加到 5000 美元，商家找到的受眾體量也沒(méi)有變化。

在 Shopify 中的頭部商家 Allbirds 的 Zwillinger 說(shuō)：“年收入2000萬(wàn)美金是一個(gè)比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但是之后，必須要有出色的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和出色的產(chǎn)品?！?/span>

透過(guò)品牌看市場(chǎng)

 JB Hi-Fi、mclabels 和 usatuan非品牌獨(dú)立站的成長(zhǎng)之路

JB Hi-Fi 是澳洲一家專注于家用電器的公司，網(wǎng)站上售賣各個(gè)品牌的手機(jī)、電視、電腦、咖啡機(jī)等產(chǎn)品。創(chuàng)始人 John Barbuto 是做線下零售店起家，最初希望能以最低的價(jià)格向客戶提供質(zhì)量最好的高保真音樂(lè)和錄制音樂(lè)設(shè)備，后來(lái)逐漸發(fā)展成為澳大利亞電子產(chǎn)品零售連鎖商場(chǎng)。JB Hi-Fi 的網(wǎng)站相當(dāng)于 Walmart 發(fā)展其線上業(yè)務(wù)，企業(yè)本身就很有知名度，且以線下為主，這樣的發(fā)展模式對(duì)出海獨(dú)立站商家借鑒意義不大。但從網(wǎng)站的 UI 設(shè)計(jì)和提供的服務(wù)來(lái)看，JB Hi-Fi 整體采用亮黃色界面，十分有記憶點(diǎn)；此外，產(chǎn)品分類方式明確，客戶可以通過(guò)要購(gòu)買的產(chǎn)品定位到品牌也可以先選品牌再挑選具體品類。從界面端就可以看出這家企業(yè)十分注重服務(wù)，“services”被單獨(dú)列為一個(gè)大的版塊，網(wǎng)站在這一模塊中用圖文介紹和 FAQ 的形式向顧客展示公司提供的服務(wù)，例如上門安裝等。

另外兩個(gè)不做品牌的網(wǎng)站則是抓住了特定消費(fèi)人群。mclabels 是意大利的一家線上奢侈品銷售網(wǎng)站，沒(méi)有線下門店，公司表示自己最大的優(yōu)勢(shì)在于提供其他在線網(wǎng)站和線下門店售罄的商品，奢侈品牌雖然受眾面較小但用戶消費(fèi)能力強(qiáng)，客單價(jià)高。

發(fā)展奢侈品牌的電子商務(wù)早就不是新穎的點(diǎn)子，疫情的關(guān)系更是推了它一把。雖然奢侈品牌電商的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，但 mclabels 的貨源優(yōu)勢(shì)具有不可復(fù)制性的，這個(gè)案例給我們的信息可能也就是奢侈品的訪客量還是很大的，而受眾的地理范圍分布相對(duì)分散。

usatuan 雖然將目光投向“在美華人”這一消費(fèi)群，usatuan 的主要市場(chǎng)在中國(guó)，國(guó)內(nèi)人群才是 usatuan 消費(fèi)主力。尤其是保健品和母嬰用品，國(guó)外的這類產(chǎn)品對(duì)適用人群有更具體的劃分標(biāo)準(zhǔn)，給國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心理上更多的安全感，因此國(guó)外海淘一直都有市場(chǎng)空間。

mclabels 和 usatuan 都將特定人群的特定需求作為主攻方向，群體人數(shù)固定但需求穩(wěn)定，因此可以給商家?guī)?lái)穩(wěn)定的訂單，開(kāi)發(fā)邊際人群市場(chǎng)或許是電商賽道中一條不那么擁擠的路子。

從大環(huán)境來(lái)看，傳統(tǒng)鋪貨模式面的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)可以用慘烈來(lái)形容，如果不走“品牌化”，產(chǎn)品會(huì)面臨幾個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題。1、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，容易被復(fù)制和超越，并且容易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)；2、沒(méi)有品牌、沒(méi)有溢價(jià)空間，難以面對(duì)獲客成本、物流成本上升等不可控因素。另外，商家和消費(fèi)者將目光投向海外也會(huì)倒逼行業(yè)向“品牌化”發(fā)展，海外尤其是購(gòu)買能力強(qiáng)的歐美成熟市場(chǎng)下，用戶更注重產(chǎn)品質(zhì)量、甚至是品牌文化。雖然看起來(lái)很虛，但不得不說(shuō)，在疫情期間，做好用戶關(guān)懷、甚至打出環(huán)境友好策略的品牌，都獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可。

品牌文化比產(chǎn)品本身更有魅力

Culture Kings 和 alo yoga 是典型的以產(chǎn)品文化為紐帶吸引用戶的品牌。

Culture Kings 也是一家在澳洲創(chuàng)辦的品牌，如今已經(jīng)估值 4 億美元，每年能夠產(chǎn)生 2000 萬(wàn)美元的利潤(rùn)。Culture Kings 自稱世界街頭服飾現(xiàn)象級(jí)的品牌，不只是服飾，它更是時(shí)尚、音樂(lè)、體育的混合體，它的個(gè)性文化吸引了Chris Brown 這類著名客戶，使品牌發(fā)展進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。在它的 8 家線下門店中，有 DJ 在店內(nèi)打碟，顧客可以在店內(nèi)嘗試一系列的街機(jī)游戲，顧客們參與其中獲得非賣品。而這些非賣品才是令人羨慕的東西。在 Shopify 的服務(wù)下，Culture Kings只是把其吸引人的文化成果數(shù)字化到線上了。

另辟蹊徑：打市場(chǎng)空白 + 對(duì)用戶心理的揣摩

zanerobe 在悉尼起家，2002 年時(shí)，悉尼沒(méi)有一個(gè)時(shí)尚的男裝品牌，創(chuàng)始人 Leith 和 Jono 于是針對(duì)男士的穿衣需求創(chuàng)辦了這個(gè)不追隨短期潮流而是主張服裝壽命更長(zhǎng)、環(huán)境友好的男裝品牌。

zanerobe 的服飾簡(jiǎn)約大方，主要靠合理的剪裁和高質(zhì)量的面料獲得口碑，除此之外，企業(yè)還宣傳品牌與用戶共同成長(zhǎng)，彼此心靈契合的價(jià)值觀，更好的提高用戶粘性。

如果說(shuō)在2002年，zanerobe是用一種長(zhǎng)期審美來(lái)代替短期潮流，在 allbirds 成立的 6 年，已經(jīng)沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)了，后者需要在鞋這個(gè)品類里再去拓展一個(gè)細(xì)分賽道、甚至激發(fā)用戶的某種需求。

allbirds 的主打特色，在于鞋子的材料和質(zhì)感及其帶來(lái)的舒適度和輕巧程度、其中尤其是輕巧程度，對(duì)男鞋普遍笨重的認(rèn)知進(jìn)行了重新定調(diào)。allbirds 結(jié)合最新科技，打造出革命性的羊毛材料，專用于鞋類。

ana luisa 這個(gè)小眾設(shè)計(jì)師首飾品牌也做了低碳宣傳。另相較于其他品牌，飾品只是其中一個(gè)類目，ana luisa 打造了只專于飾品的品牌形象，同時(shí)因?yàn)槭止ぶ圃?、?shù)量少，做成了定制化體驗(yàn)，對(duì)于女性消費(fèi)者對(duì)飾品精致而獨(dú)特的需求心理有一個(gè)比較準(zhǔn)確的把握。

從上述 3個(gè)品牌的創(chuàng)立和成長(zhǎng)來(lái)看，三家品牌都摸底了當(dāng)時(shí)所在賽道，經(jīng)過(guò)用戶心理揣摩之后，發(fā)現(xiàn)并恰當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟了空白市場(chǎng)，而在消費(fèi)行業(yè)發(fā)展愈發(fā)成熟的當(dāng)下，對(duì)細(xì)分品類的探索是未來(lái)的主要發(fā)展路徑。用戶群體未必越大越好，在特定人群中發(fā)掘出連用戶自己都意識(shí)不到的購(gòu)物需求（當(dāng)然需要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證）可以讓品牌贏在起跑線上，而這樣的垂類人群也具有更強(qiáng)的粘性。

總的來(lái)看，優(yōu)秀的品牌獨(dú)立站在營(yíng)銷方面都沒(méi)有選擇廣告投放為主的方式而選擇了內(nèi)容營(yíng)銷，這些品牌的例子證明產(chǎn)品“品牌化”雖然前期的轉(zhuǎn)化比較慢，但品牌一旦成型收益就會(huì)很可觀。利用品牌概念留存用戶，建立信任，通過(guò)數(shù)字化分析，有針對(duì)性地包裝、上新、營(yíng)銷，比起盲目的廣告投放更能直擊痛點(diǎn)。

近一兩年，中國(guó)跨境電商也進(jìn)入了品牌出海階段，資本因?yàn)榭吹搅肆己玫耐瞥鐾緩健⒍u家也看到了資本帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，雙方在嘗試牽手前行。在中國(guó)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的一些類目里，都在做品牌、甚至已經(jīng)開(kāi)始做品牌的整合。在品牌構(gòu)建在前期創(chuàng)業(yè)者需要做好考量，定位目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)用戶等等。電商 3.0 的背景下，獨(dú)立站入口寬但出口窄，Shopify 的成功并不能夠預(yù)估獨(dú)立站的前景但是可以為品牌出海的中國(guó)賣家?guī)?lái)一些借鑒意義。