華為云變陣：從可進可退的棋子，到沒有退路的“全村希望”

4月9日，華為發(fā)布內部文件，任命徐直軍為華為云董事長，余承東為華為云CEO。

同時，Cloud BU新增兩個副主任，分別負責企業(yè)業(yè)務和流程IT。

這是今年以來，華為第三次對云業(yè)務展開戰(zhàn)略調整。

在此之前：

1月27日，余承東被任命為云與計算（Cloud &AI）BG總裁（兼）、云與計算BG行政管理團隊主任。

4月2日，云與計算BG被撤銷。

此時，距離2020年1月，華為云BU和存儲、服務器等部門合并，成立云與計算BG，僅僅過去15個月。

2020年，華為的云業(yè)務收入同比增長168％，在華為所有業(yè)務板塊中增速居首。

根據Canalys數據，截至2020年四季度，華為云已經成長為中國公有云市場第二名。

然而，正是這樣一個高速成長的全新部門，卻遭遇了如此劇烈、頻繁的變動。

背后到底有怎樣的原因？

1

在中國云計算歷史上，一個廣為人知的“名場面”，是2010年春天，中國第二屆IT領袖峰會上，關于“云計算”的一場討論。

李彥宏說，云計算是“新瓶裝舊酒”；馬化騰說，云還是概念為時過早；馬云說，阿里已經摸索了一年多。

華為的入局，也正是在這一年冬天。

2010年11月，華為發(fā)布端到端的云計算解決方案，啟動“云帆計劃”，正式進入云市場。

“華為在云平臺上，要在不太長的時間里趕上、超越思科；在云業(yè)務上，要追趕谷歌?！比握钱敃r放言。

此后，華為以每年一次的節(jié)奏，持續(xù)舉辦云計算大會，不斷更新自己的云產品、云服務和云生態(tài)。

如果只看時間線，這個時點并不晚，甚至稱得上相當早。

但為什么任正非的豪言，多年之后仍未成真？

關鍵原因在于，在這很長一段時間里，華為的云業(yè)務定位，還只是做供應商，給運營商、企業(yè)客戶以及其他云公司提供各種基礎設施。

對于當時的華為來說，云業(yè)務就是用一些云計算的概念，或者一些云計算技術，給自己的硬件產品換個包裝。

比如盒子，比如桌面云，比如IDC，東西還是那個東西，只是換了個營銷方式。

換句話說，當時的華為的云，和現在大家理解的云，完全不是一碼事。

不過，華為之所以這樣做，也有自己的苦衷。

作為一家硬件基因的公司，無論運營商、企業(yè)，還是消費者，甚至“云業(yè)務”本身，在華為的收入結構中，大頭都是硬件。

與華為其他主業(yè)相比，云只是一個無關痛癢的“小生意”，但作為一個重資產業(yè)務，要做大規(guī)模，卻必須先進行巨量投資，甚至連回收周期都看不清楚。

以阿里、騰訊等互聯網巨頭為例，近年來的云投入，每年都是幾百億到上千億人民幣規(guī)模。

2011年，馬云說，“每年給阿里云投10個億，投個10年，做不出來再說”。結果阿里云真的到了12年之后，才開始盈利。

更關鍵的癥結是，如果華為自己入局云市場，也會對它的商業(yè)生態(tài)帶來破壞。

在運營商心目中，華為進行云計算技術的研發(fā)，就是為運營商提供產品和技術，支持他們布局云市場，對外提供云服務。

在很長一段時間里，華為特別強調“上不碰應用下不碰數據”，正是為了讓包括運營商在內的客戶安心。

如果華為也入局，自己做公有云服務，就會跟變成客戶搶生意，導致客戶對華為失去信任。那么華為自身的品牌形象以及存量業(yè)務，都有可能受到破壞，甚至是致命打擊。

所以，對于云業(yè)務究竟應該做什么，不做什么，華為內部始終態(tài)度糾結。

比如，華為的管理層對要不要自己做公有云的問題，就一度有過激烈的分歧與爭論。

最終，我們看到，在長達7年時間里，華為從未在云業(yè)務上真正發(fā)力。

它只是產品與解決方案（P&S）的一條產品線，華為核心業(yè)務的一架“僚機”，為運營商和企業(yè)客戶提供基礎設施，再由這些客戶對外開展各種業(yè)務。

比如，在運營商市場，以桌面云為切入點，推動云IDC市場發(fā)展，助運營商實現ICT轉型。

比如，在企業(yè)與行業(yè)市場，聯合合作伙伴，提供云計算解決方案。

任正非甚至在內部講話中強調，華為云需要基于電信運營商的需求，來做云平臺和云應用。

2

時間如流水，轉眼已經到了2017年。

此時，傳統行業(yè)數字化大潮漸起，企業(yè)上云市場高速增長。

從長遠來看，云已經成為一條華為必須重視的賽道，華為的未來產業(yè)生態(tài)，也一定需要端、管、云的全面協同。

然而，面對阿里云、騰訊云等互聯網巨頭的洶涌攻勢，運營商的云業(yè)務發(fā)展卻并不理想。這讓華為逐漸萌生了不再與運營商捆綁而是自己自已下場的心態(tài)。

余承東就曾在一次內部業(yè)務會議上說：

“云是未來，華為不能老圍著運營商做生意，這樣會死掉?！?/p>

華為云終于開始提速。

2017年3月，云業(yè)務獨立成為Cloud BU。

2018年，華為公有云、私有云、AI、大數據等業(yè)務融合，重組為“云&AI產品與服務BU”。

2019年12月，華為云計算技術有限公司成立。

一個有意思的細節(jié)是：在2014年之后，華為一共設立過兩個以BU為名的組織體。

第一個是云，第二個是車。

這兩個業(yè)務都有一個共同特征：代表未來趨勢，是華為的重點賽道，組織職能需求高于產品線；但業(yè)務當下的市場規(guī)模和組織需求，都還達不到BG的體量和層級。

這種微妙的差異在考核上也有所體現。

比如，云BU更注重考核成長性，而運營商、企業(yè)和消費者三大BG、更注重考核盈利能力。

當然，這個BU的業(yè)務規(guī)模能否走出預想曲線，成長到能與三大BG的核心業(yè)務并肩，依然存在懸念。

尤其是云。

過去，在高度標準化的CT行業(yè)，華為可以盯住領先者，一路尾隨跟進，直到逐步取代。只要不犯錯誤，就能一直前進。

但在發(fā)展云的時候，這條成功法則卻遇到了問題。

在IT行業(yè)，巨頭自成生態(tài)，標準互不相通，領先者就是規(guī)則制定者，尾隨者極難反超。而要另辟蹊徑，引領創(chuàng)新，華為在這個領域卻又缺少足夠的經驗和能力。

而在華為內部，到底發(fā)展公有云還是私有云，應該賣產品還是賣服務，也都一直沒有停止爭論。

從這個意義上來看，云BU獨立發(fā)展這顆棋子，正是華為的一招試應手。

先留出一定余地，往前走幾步。

行得通，就奮勇追窮寇。

行不通，也可以退回來，重新調整。

這樣的思路也意味著，云BU不期望，也做不到在短期內就有所成就，搬回金山銀海。

“我們不看當下（收入）是多一個億還是少一個億，我們關心十年后怎么樣?！碑敃r，華為輪值董事長徐直軍如此表態(tài)。

這是下慢棋的打算，先積大勢，不爭實地。

然而，一場突如其來的變故，打亂了華為的節(jié)奏。

2018年12月1日，孟晚舟在加拿大溫哥華被捕，2019年5月15日，美國商務部將華為列入“實體清單”。

在美國的持續(xù)打壓下，華為的消費者業(yè)務遭受重創(chuàng)。

根據IDC數據，在2020年第四季度，華為的全球市場份額已經掉到第五位，在蘋果、三星、小米、OPPO之后，出貨量銳減至3200萬部。

在運營商業(yè)務增長空間有限的情況下，華為迫切需要新的增長引擎，來維系自身業(yè)績。

新的形勢下，云業(yè)務一下子從可進可退的棋子，變成了再無退路的“全村希望”。

以前，華為可以考慮反復嘗試，不斷投入，摸著石頭慢慢過河。

現在，必須吹糠見米，盡快形成規(guī)模，盡快產生收入，盡快創(chuàng)造利潤。

所以我們看到，今年2月，77歲的任正非親赴山西，在礦坑里說了這樣一段話：

“煤礦就是機會，這么多煤礦，將來產生上千億價值，上千億可以養(yǎng)活多少人呀……我們不依靠手機也能存活。”

急切心情，溢于言表。

3

2020年1月，云BU與計算產品線（服務器等）、存儲與機器視覺產品線、能源產品線合并，共同成為華為內部第四個業(yè)務集團：云與計算。

同時，原“產品與解決方案”更名為“網絡產品解決方案”。

（圖片來源：云頭條）

在很多人看來，2020年云與計算的成立，是云BU的“升級”；2021年云與計算的撤銷，是云BU的“降級”。

但這個“升”與“降”，其實都是錯覺。

前一次調整，是云業(yè)務與其他幾個產品線的戰(zhàn)略整合。

后一次調整，是華為放棄整合思路，打散重組的再調整。

從始至終，云BU一直從前那個云BU，沒有本質性的改變。

真正需要解構的重點，是華為為什么把云和這幾個產品線放到一起，為什么又把它們拆開。

中信證券這張圖，完整厘清了當初研發(fā)體系調整的細節(jié)。

多年來，在華為云與阿里云等其他云廠商競爭時，一個主要的差異在于：

華為更多是依托底層的硬件技術優(yōu)勢，從下往上打；而其他廠商基本上都是借助應用和數據優(yōu)勢，從上往下打。

而這張圖讓我們看到：

包括IT、IoT、IPTV、智能計算在內，除了三大BG業(yè)務直接相關的部分，其他與企業(yè)信息化有關的硬件產品線，全部都并入了云與計算。

加上云BU，就集合了華為的IT產品線力量，構成了一個軟硬件一體化的，完整的企業(yè)信息化服務產品體系。

再看一下云與計算BG的官方定位，我們就能明白華為對它寄予的厚望：

對華為云與計算產業(yè)的競爭力和商業(yè)成功負責，承擔云與計算產業(yè)的研發(fā)、Marketing、生態(tài)、技術銷售、咨詢與集成使能服務的責任。圍繞鯤鵬、昇騰及華為云構建生態(tài)，打造黑土地，成為數字世界的底座。

但問題也隨之而來。

長期以來，華為云業(yè)務的經營模式，都與華為其他業(yè)務近似：產品線研發(fā)產品和解決方案，然后由各業(yè)務BG的市場前端部門來承接客戶，提供銷售和服務。

但云與計算BG成立后，承載了華為在智能計算領域的野心，需要快速在公有云乃至混合云市場打開局面，也具備了生產、銷售、服務職能。

很快，云與計算BG和企業(yè)BG兩個組織之間，大量的協同問題不斷產生。

比如，一線有代表處專業(yè)化分工過細，接口多了，干部多了，匯報多了，實際干活的人卻少了。

一線分成兩個組織后，增加了很大的溝通成本；政企做了決策以后，再到云那邊溝通，兩邊頻繁開會，效率也下降了。

“鐵路警察”各管一段，客戶卻難受了，本應該團結一致為客戶服務的力量形成內卷。

一些項目上，甚至出現重疊，形成了雙手互搏。

2020年底，在一次內部會議上，任正非明確表態(tài)，這些問題既降低了內部運作效率，也直接影響了客戶和伙伴的滿意度。

“我們現在存在的問題是一個服務能力、多個責任中心，力量碎片化。”任正非說。

他同時表示，兩個BG更應該在一線形成場景化的合成作戰(zhàn)：

云與計算BG應重點抓好華為云平臺的建設，抓好產業(yè)生態(tài)的建設，做大產業(yè)空間，同時抓好解決方案與技術支持，建立一支真懂云和計算業(yè)務的專業(yè)化隊伍；

EBG作為統一客戶界面，要更多貼近客戶，充分理解客戶需求，強力的推動專業(yè)部門打造有競爭力的解決方案。

正是在這樣的背景下，今年以來，云與計算迎來了新的調整。

4

1月27日，余承東取代侯金龍，出任云與計算BG總裁（兼），同時擔任云與計算BG行政管理團隊主任。

彼時，外界普遍認為，這是云與計算BG要進一步做大、做強的信號。

然而，事情的發(fā)展卻恰恰相反。

4月2日，成立僅15個月的云與計算BG被宣布撤銷。

與之對應的，是大量的管理調整：

1、 “Cloud BU”直接向ICT基礎設施業(yè)務管理委員會匯報。原華為消費云服務總裁張平安被任命為Cloud BU總裁。

2、計算產品線、數據存儲與機器視覺產品線整建制切入網絡產品與解決方案部，后續(xù)再根據業(yè)務變遷做進一步的組織優(yōu)化。同時，網絡產品與解決方案部更名為“ICT產品與解決方案部”。

3、原云與計算下屬的咨詢與集成使能服務部、國際云與計算業(yè)務部、財經管理部、質量與運營部、戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展部、Marketing部等隨相關業(yè)務切換與調整。

4、計算產品線下的“計算硬件開發(fā)管理部”更名為“云與計算硬件開發(fā)管理部”，并在其下設置“云硬件開發(fā)部”，對云硬件競爭力負責。

5、中國區(qū)及海外各地區(qū)部的“云與計算業(yè)務部”更名為“云業(yè)務部”，其下屬的計算業(yè)務部、數據存儲與機器視覺解決方案部分別遷移到政企/企業(yè)業(yè)務部下的解決方案銷售部和運營商業(yè)務部下的Marketing與解決方案銷售部。

顯然，這一系列的調整，尤其是“計算硬件開發(fā)”到“云與計算硬件開發(fā)”的更名，都指向了同一個方向：

云業(yè)務獨立發(fā)展，不再和服務器、存儲等硬件捆綁。

這意味著，未來的華為云，目標不是再走賣硬件的老路，而是要拋開包袱，從設計開發(fā)階段就堅定走云服務的路子。

換句話說，就是要從以前的硬件產品思維，向軟件服務思維轉變。

在外界來看，華為無論是業(yè)務基因，還是企業(yè)文化，這都是一次非常難以實現，需要自我革命的“大轉身”。

但這也是華為云破局的唯一方向。

不論未來如何發(fā)展，華為的態(tài)度都已經比以往任何時候都更加堅決。

4月9日，華為內部發(fā)文：任命華為輪值董事長徐直軍為華為云董事長，華為常務董事、消費者BG CEO余承東為華為云CEO。

同時，Cloud BU新增兩個副主任，彭中陽和陶景文分別負責企業(yè)業(yè)務和流程IT。

由華為內部對云業(yè)務最支持的輪值董事長和頭號大將余承東搭班，掌舵Cloud BU發(fā)展，這是目前華為所有組織體中，最豪華的配置。

而華為企業(yè)BG總裁彭中陽與質量流程IT總裁陶景文以“副主任”身份的參與，也是在為有效打通Cloud BU與關聯組織體協作提前布子。

在此之前，任正非也曾在2020年末的講話中明確表態(tài)：

“華為云不是我們傳統硬件設備的領先優(yōu)勢，開發(fā)產品并銷售產品，而是華為面向客戶商業(yè)模式的改變，即由賣產品改變?yōu)橘u云服務。必須構建賣云服務的能力及支持面向客戶提供云服務的運營、運維能力。”

從未來來看，華為云獨立運作后，一個緊要之務就是建立成體系的產品矩陣，和深入到業(yè)務核心的運營能力。

在這個過程中，銷售體系如何搭建，如何與區(qū)域組織協同，如何處理跨部門的協作關系，都是其高管團隊必須直面的挑戰(zhàn)。

值得注意的是，在華為云戰(zhàn)略調整同時，華為針對政企數字化市場的主力軍中國區(qū)也在變陣：

中國區(qū)政企業(yè)務部原總裁蔡英華、中國區(qū)云與計算業(yè)務部原總裁史耀宏均已卸任，新任的政企業(yè)務部總裁是原華為歐亞地區(qū)部總裁吳輝。

多年來，華為已經有過很多次自我革命，比如一度堅決不做手機，后來成為了國產手機老大。

在云業(yè)務上，它能否再一次成功轉身？