華為云變陣：從可進(jìn)可退的棋子，到?jīng)]有退路的“全村希望”

4月9日，華為發(fā)布內(nèi)部文件，任命徐直軍為華為云董事長(zhǎng)，余承東為華為云CEO。

同時(shí)，Cloud BU新增兩個(gè)副主任，分別負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)和流程IT。

這是今年以來(lái)，華為第三次對(duì)云業(yè)務(wù)展開(kāi)戰(zhàn)略調(diào)整。

在此之前：

1月27日，余承東被任命為云與計(jì)算（Cloud &AI）BG總裁（兼）、云與計(jì)算BG行政管理團(tuán)隊(duì)主任。

4月2日，云與計(jì)算BG被撤銷。

此時(shí)，距離2020年1月，華為云BU和存儲(chǔ)、服務(wù)器等部門(mén)合并，成立云與計(jì)算BG，僅僅過(guò)去15個(gè)月。

2020年，華為的云業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)168％，在華為所有業(yè)務(wù)板塊中增速居首。

根據(jù)Canalys數(shù)據(jù)，截至2020年四季度，華為云已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)公有云市場(chǎng)第二名。

然而，正是這樣一個(gè)高速成長(zhǎng)的全新部門(mén)，卻遭遇了如此劇烈、頻繁的變動(dòng)。

背后到底有怎樣的原因？

1

在中國(guó)云計(jì)算歷史上，一個(gè)廣為人知的“名場(chǎng)面”，是2010年春天，中國(guó)第二屆IT領(lǐng)袖峰會(huì)上，關(guān)于“云計(jì)算”的一場(chǎng)討論。

李彥宏說(shuō)，云計(jì)算是“新瓶裝舊酒”；馬化騰說(shuō)，云還是概念為時(shí)過(guò)早；馬云說(shuō)，阿里已經(jīng)摸索了一年多。

華為的入局，也正是在這一年冬天。

2010年11月，華為發(fā)布端到端的云計(jì)算解決方案，啟動(dòng)“云帆計(jì)劃”，正式進(jìn)入云市場(chǎng)。

“華為在云平臺(tái)上，要在不太長(zhǎng)的時(shí)間里趕上、超越思科；在云業(yè)務(wù)上，要追趕谷歌?！比握钱?dāng)時(shí)放言。

此后，華為以每年一次的節(jié)奏，持續(xù)舉辦云計(jì)算大會(huì)，不斷更新自己的云產(chǎn)品、云服務(wù)和云生態(tài)。

如果只看時(shí)間線，這個(gè)時(shí)點(diǎn)并不晚，甚至稱得上相當(dāng)早。

但為什么任正非的豪言，多年之后仍未成真？

關(guān)鍵原因在于，在這很長(zhǎng)一段時(shí)間里，華為的云業(yè)務(wù)定位，還只是做供應(yīng)商，給運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)客戶以及其他云公司提供各種基礎(chǔ)設(shè)施。

對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來(lái)說(shuō)，云業(yè)務(wù)就是用一些云計(jì)算的概念，或者一些云計(jì)算技術(shù)，給自己的硬件產(chǎn)品換個(gè)包裝。

比如盒子，比如桌面云，比如IDC，東西還是那個(gè)東西，只是換了個(gè)營(yíng)銷方式。

換句話說(shuō)，當(dāng)時(shí)的華為的云，和現(xiàn)在大家理解的云，完全不是一碼事。

不過(guò)，華為之所以這樣做，也有自己的苦衷。

作為一家硬件基因的公司，無(wú)論運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)，還是消費(fèi)者，甚至“云業(yè)務(wù)”本身，在華為的收入結(jié)構(gòu)中，大頭都是硬件。

與華為其他主業(yè)相比，云只是一個(gè)無(wú)關(guān)痛癢的“小生意”，但作為一個(gè)重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，要做大規(guī)模，卻必須先進(jìn)行巨量投資，甚至連回收周期都看不清楚。

以阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭為例，近年來(lái)的云投入，每年都是幾百億到上千億人民幣規(guī)模。

2011年，馬云說(shuō)，“每年給阿里云投10個(gè)億，投個(gè)10年，做不出來(lái)再說(shuō)”。結(jié)果阿里云真的到了12年之后，才開(kāi)始盈利。

更關(guān)鍵的癥結(jié)是，如果華為自己入局云市場(chǎng)，也會(huì)對(duì)它的商業(yè)生態(tài)帶來(lái)破壞。

在運(yùn)營(yíng)商心目中，華為進(jìn)行云計(jì)算技術(shù)的研發(fā)，就是為運(yùn)營(yíng)商提供產(chǎn)品和技術(shù)，支持他們布局云市場(chǎng)，對(duì)外提供云服務(wù)。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，華為特別強(qiáng)調(diào)“上不碰應(yīng)用下不碰數(shù)據(jù)”，正是為了讓包括運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)的客戶安心。

如果華為也入局，自己做公有云服務(wù)，就會(huì)跟變成客戶搶生意，導(dǎo)致客戶對(duì)華為失去信任。那么華為自身的品牌形象以及存量業(yè)務(wù)，都有可能受到破壞，甚至是致命打擊。

所以，對(duì)于云業(yè)務(wù)究竟應(yīng)該做什么，不做什么，華為內(nèi)部始終態(tài)度糾結(jié)。

比如，華為的管理層對(duì)要不要自己做公有云的問(wèn)題，就一度有過(guò)激烈的分歧與爭(zhēng)論。

最終，我們看到，在長(zhǎng)達(dá)7年時(shí)間里，華為從未在云業(yè)務(wù)上真正發(fā)力。

它只是產(chǎn)品與解決方案（P&S）的一條產(chǎn)品線，華為核心業(yè)務(wù)的一架“僚機(jī)”，為運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)客戶提供基礎(chǔ)設(shè)施，再由這些客戶對(duì)外開(kāi)展各種業(yè)務(wù)。

比如，在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，以桌面云為切入點(diǎn)，推動(dòng)云IDC市場(chǎng)發(fā)展，助運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)ICT轉(zhuǎn)型。

比如，在企業(yè)與行業(yè)市場(chǎng)，聯(lián)合合作伙伴，提供云計(jì)算解決方案。

任正非甚至在內(nèi)部講話中強(qiáng)調(diào)，華為云需要基于電信運(yùn)營(yíng)商的需求，來(lái)做云平臺(tái)和云應(yīng)用。

2

時(shí)間如流水，轉(zhuǎn)眼已經(jīng)到了2017年。

此時(shí)，傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化大潮漸起，企業(yè)上云市場(chǎng)高速增長(zhǎng)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，云已經(jīng)成為一條華為必須重視的賽道，華為的未來(lái)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，也一定需要端、管、云的全面協(xié)同。

然而，面對(duì)阿里云、騰訊云等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的洶涌攻勢(shì)，運(yùn)營(yíng)商的云業(yè)務(wù)發(fā)展卻并不理想。這讓華為逐漸萌生了不再與運(yùn)營(yíng)商捆綁而是自己自已下場(chǎng)的心態(tài)。

余承東就曾在一次內(nèi)部業(yè)務(wù)會(huì)議上說(shuō)：

“云是未來(lái)，華為不能老圍著運(yùn)營(yíng)商做生意，這樣會(huì)死掉?！?/p>

華為云終于開(kāi)始提速。

2017年3月，云業(yè)務(wù)獨(dú)立成為Cloud BU。

2018年，華為公有云、私有云、AI、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)融合，重組為“云&AI產(chǎn)品與服務(wù)BU”。

2019年12月，華為云計(jì)算技術(shù)有限公司成立。

一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是：在2014年之后，華為一共設(shè)立過(guò)兩個(gè)以BU為名的組織體。

第一個(gè)是云，第二個(gè)是車。

這兩個(gè)業(yè)務(wù)都有一個(gè)共同特征：代表未來(lái)趨勢(shì)，是華為的重點(diǎn)賽道，組織職能需求高于產(chǎn)品線；但業(yè)務(wù)當(dāng)下的市場(chǎng)規(guī)模和組織需求，都還達(dá)不到BG的體量和層級(jí)。

這種微妙的差異在考核上也有所體現(xiàn)。

比如，云BU更注重考核成長(zhǎng)性，而運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者三大BG、更注重考核盈利能力。

當(dāng)然，這個(gè)BU的業(yè)務(wù)規(guī)模能否走出預(yù)想曲線，成長(zhǎng)到能與三大BG的核心業(yè)務(wù)并肩，依然存在懸念。

尤其是云。

過(guò)去，在高度標(biāo)準(zhǔn)化的CT行業(yè)，華為可以盯住領(lǐng)先者，一路尾隨跟進(jìn)，直到逐步取代。只要不犯錯(cuò)誤，就能一直前進(jìn)。

但在發(fā)展云的時(shí)候，這條成功法則卻遇到了問(wèn)題。

在IT行業(yè)，巨頭自成生態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)互不相通，領(lǐng)先者就是規(guī)則制定者，尾隨者極難反超。而要另辟蹊徑，引領(lǐng)創(chuàng)新，華為在這個(gè)領(lǐng)域卻又缺少足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力。

而在華為內(nèi)部，到底發(fā)展公有云還是私有云，應(yīng)該賣(mài)產(chǎn)品還是賣(mài)服務(wù)，也都一直沒(méi)有停止?fàn)幷摗?/p>

從這個(gè)意義上來(lái)看，云BU獨(dú)立發(fā)展這顆棋子，正是華為的一招試應(yīng)手。

先留出一定余地，往前走幾步。

行得通，就奮勇追窮寇。

行不通，也可以退回來(lái)，重新調(diào)整。

這樣的思路也意味著，云BU不期望，也做不到在短期內(nèi)就有所成就，搬回金山銀海。

“我們不看當(dāng)下（收入）是多一個(gè)億還是少一個(gè)億，我們關(guān)心十年后怎么樣?！碑?dāng)時(shí)，華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍如此表態(tài)。

這是下慢棋的打算，先積大勢(shì)，不爭(zhēng)實(shí)地。

然而，一場(chǎng)突如其來(lái)的變故，打亂了華為的節(jié)奏。

2018年12月1日，孟晚舟在加拿大溫哥華被捕，2019年5月15日，美國(guó)商務(wù)部將華為列入“實(shí)體清單”。

在美國(guó)的持續(xù)打壓下，華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)。

根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，在2020年第四季度，華為的全球市場(chǎng)份額已經(jīng)掉到第五位，在蘋(píng)果、三星、小米、OPPO之后，出貨量銳減至3200萬(wàn)部。

在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間有限的情況下，華為迫切需要新的增長(zhǎng)引擎，來(lái)維系自身業(yè)績(jī)。

新的形勢(shì)下，云業(yè)務(wù)一下子從可進(jìn)可退的棋子，變成了再無(wú)退路的“全村希望”。

以前，華為可以考慮反復(fù)嘗試，不斷投入，摸著石頭慢慢過(guò)河。

現(xiàn)在，必須吹糠見(jiàn)米，盡快形成規(guī)模，盡快產(chǎn)生收入，盡快創(chuàng)造利潤(rùn)。

所以我們看到，今年2月，77歲的任正非親赴山西，在礦坑里說(shuō)了這樣一段話：

“煤礦就是機(jī)會(huì)，這么多煤礦，將來(lái)產(chǎn)生上千億價(jià)值，上千億可以養(yǎng)活多少人呀……我們不依靠手機(jī)也能存活?！?/p>

急切心情，溢于言表。

3

2020年1月，云BU與計(jì)算產(chǎn)品線（服務(wù)器等）、存儲(chǔ)與機(jī)器視覺(jué)產(chǎn)品線、能源產(chǎn)品線合并，共同成為華為內(nèi)部第四個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：云與計(jì)算。

同時(shí)，原“產(chǎn)品與解決方案”更名為“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品解決方案”。

（圖片來(lái)源：云頭條）

在很多人看來(lái)，2020年云與計(jì)算的成立，是云BU的“升級(jí)”；2021年云與計(jì)算的撤銷，是云BU的“降級(jí)”。

但這個(gè)“升”與“降”，其實(shí)都是錯(cuò)覺(jué)。

前一次調(diào)整，是云業(yè)務(wù)與其他幾個(gè)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略整合。

后一次調(diào)整，是華為放棄整合思路，打散重組的再調(diào)整。

從始至終，云BU一直從前那個(gè)云BU，沒(méi)有本質(zhì)性的改變。

真正需要解構(gòu)的重點(diǎn)，是華為為什么把云和這幾個(gè)產(chǎn)品線放到一起，為什么又把它們拆開(kāi)。

中信證券這張圖，完整厘清了當(dāng)初研發(fā)體系調(diào)整的細(xì)節(jié)。

多年來(lái)，在華為云與阿里云等其他云廠商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一個(gè)主要的差異在于：

華為更多是依托底層的硬件技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從下往上打；而其他廠商基本上都是借助應(yīng)用和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，從上往下打。

而這張圖讓我們看到：

包括IT、IoT、IPTV、智能計(jì)算在內(nèi)，除了三大BG業(yè)務(wù)直接相關(guān)的部分，其他與企業(yè)信息化有關(guān)的硬件產(chǎn)品線，全部都并入了云與計(jì)算。

加上云BU，就集合了華為的IT產(chǎn)品線力量，構(gòu)成了一個(gè)軟硬件一體化的，完整的企業(yè)信息化服務(wù)產(chǎn)品體系。

再看一下云與計(jì)算BG的官方定位，我們就能明白華為對(duì)它寄予的厚望：

對(duì)華為云與計(jì)算產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和商業(yè)成功負(fù)責(zé)，承擔(dān)云與計(jì)算產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、Marketing、生態(tài)、技術(shù)銷售、咨詢與集成使能服務(wù)的責(zé)任。圍繞鯤鵬、昇騰及華為云構(gòu)建生態(tài)，打造黑土地，成為數(shù)字世界的底座。

但問(wèn)題也隨之而來(lái)。

長(zhǎng)期以來(lái)，華為云業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式，都與華為其他業(yè)務(wù)近似：產(chǎn)品線研發(fā)產(chǎn)品和解決方案，然后由各業(yè)務(wù)BG的市場(chǎng)前端部門(mén)來(lái)承接客戶，提供銷售和服務(wù)。

但云與計(jì)算BG成立后，承載了華為在智能計(jì)算領(lǐng)域的野心，需要快速在公有云乃至混合云市場(chǎng)打開(kāi)局面，也具備了生產(chǎn)、銷售、服務(wù)職能。

很快，云與計(jì)算BG和企業(yè)BG兩個(gè)組織之間，大量的協(xié)同問(wèn)題不斷產(chǎn)生。

比如，一線有代表處專業(yè)化分工過(guò)細(xì)，接口多了，干部多了，匯報(bào)多了，實(shí)際干活的人卻少了。

一線分成兩個(gè)組織后，增加了很大的溝通成本；政企做了決策以后，再到云那邊溝通，兩邊頻繁開(kāi)會(huì)，效率也下降了。

“鐵路警察”各管一段，客戶卻難受了，本應(yīng)該團(tuán)結(jié)一致為客戶服務(wù)的力量形成內(nèi)卷。

一些項(xiàng)目上，甚至出現(xiàn)重疊，形成了雙手互搏。

2020年底，在一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非明確表態(tài)，這些問(wèn)題既降低了內(nèi)部運(yùn)作效率，也直接影響了客戶和伙伴的滿意度。

“我們現(xiàn)在存在的問(wèn)題是一個(gè)服務(wù)能力、多個(gè)責(zé)任中心，力量碎片化。”任正非說(shuō)。

他同時(shí)表示，兩個(gè)BG更應(yīng)該在一線形成場(chǎng)景化的合成作戰(zhàn)：

云與計(jì)算BG應(yīng)重點(diǎn)抓好華為云平臺(tái)的建設(shè)，抓好產(chǎn)業(yè)生態(tài)的建設(shè)，做大產(chǎn)業(yè)空間，同時(shí)抓好解決方案與技術(shù)支持，建立一支真懂云和計(jì)算業(yè)務(wù)的專業(yè)化隊(duì)伍；

EBG作為統(tǒng)一客戶界面，要更多貼近客戶，充分理解客戶需求，強(qiáng)力的推動(dòng)專業(yè)部門(mén)打造有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案。

正是在這樣的背景下，今年以來(lái)，云與計(jì)算迎來(lái)了新的調(diào)整。

4

1月27日，余承東取代侯金龍，出任云與計(jì)算BG總裁（兼），同時(shí)擔(dān)任云與計(jì)算BG行政管理團(tuán)隊(duì)主任。

彼時(shí)，外界普遍認(rèn)為，這是云與計(jì)算BG要進(jìn)一步做大、做強(qiáng)的信號(hào)。

然而，事情的發(fā)展卻恰恰相反。

4月2日，成立僅15個(gè)月的云與計(jì)算BG被宣布撤銷。

與之對(duì)應(yīng)的，是大量的管理調(diào)整：

1、 “Cloud BU”直接向ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會(huì)匯報(bào)。原華為消費(fèi)云服務(wù)總裁張平安被任命為Cloud BU總裁。

2、計(jì)算產(chǎn)品線、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)與機(jī)器視覺(jué)產(chǎn)品線整建制切入網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與解決方案部，后續(xù)再根據(jù)業(yè)務(wù)變遷做進(jìn)一步的組織優(yōu)化。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與解決方案部更名為“ICT產(chǎn)品與解決方案部”。

3、原云與計(jì)算下屬的咨詢與集成使能服務(wù)部、國(guó)際云與計(jì)算業(yè)務(wù)部、財(cái)經(jīng)管理部、質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)部、戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部、Marketing部等隨相關(guān)業(yè)務(wù)切換與調(diào)整。

4、計(jì)算產(chǎn)品線下的“計(jì)算硬件開(kāi)發(fā)管理部”更名為“云與計(jì)算硬件開(kāi)發(fā)管理部”，并在其下設(shè)置“云硬件開(kāi)發(fā)部”，對(duì)云硬件競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)。

5、中國(guó)區(qū)及海外各地區(qū)部的“云與計(jì)算業(yè)務(wù)部”更名為“云業(yè)務(wù)部”，其下屬的計(jì)算業(yè)務(wù)部、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)與機(jī)器視覺(jué)解決方案部分別遷移到政企/企業(yè)業(yè)務(wù)部下的解決方案銷售部和運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)部下的Marketing與解決方案銷售部。

顯然，這一系列的調(diào)整，尤其是“計(jì)算硬件開(kāi)發(fā)”到“云與計(jì)算硬件開(kāi)發(fā)”的更名，都指向了同一個(gè)方向：

云業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展，不再和服務(wù)器、存儲(chǔ)等硬件捆綁。

這意味著，未來(lái)的華為云，目標(biāo)不是再走賣(mài)硬件的老路，而是要拋開(kāi)包袱，從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段就堅(jiān)定走云服務(wù)的路子。

換句話說(shuō)，就是要從以前的硬件產(chǎn)品思維，向軟件服務(wù)思維轉(zhuǎn)變。

在外界來(lái)看，華為無(wú)論是業(yè)務(wù)基因，還是企業(yè)文化，這都是一次非常難以實(shí)現(xiàn)，需要自我革命的“大轉(zhuǎn)身”。

但這也是華為云破局的唯一方向。

不論未來(lái)如何發(fā)展，華為的態(tài)度都已經(jīng)比以往任何時(shí)候都更加堅(jiān)決。

4月9日，華為內(nèi)部發(fā)文：任命華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍為華為云董事長(zhǎng)，華為常務(wù)董事、消費(fèi)者BG CEO余承東為華為云CEO。

同時(shí)，Cloud BU新增兩個(gè)副主任，彭中陽(yáng)和陶景文分別負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)和流程IT。

由華為內(nèi)部對(duì)云業(yè)務(wù)最支持的輪值董事長(zhǎng)和頭號(hào)大將余承東搭班，掌舵Cloud BU發(fā)展，這是目前華為所有組織體中，最豪華的配置。

而華為企業(yè)BG總裁彭中陽(yáng)與質(zhì)量流程IT總裁陶景文以“副主任”身份的參與，也是在為有效打通Cloud BU與關(guān)聯(lián)組織體協(xié)作提前布子。

在此之前，任正非也曾在2020年末的講話中明確表態(tài)：

“華為云不是我們傳統(tǒng)硬件設(shè)備的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并銷售產(chǎn)品，而是華為面向客戶商業(yè)模式的改變，即由賣(mài)產(chǎn)品改變?yōu)橘u(mài)云服務(wù)。必須構(gòu)建賣(mài)云服務(wù)的能力及支持面向客戶提供云服務(wù)的運(yùn)營(yíng)、運(yùn)維能力?！?/p>

從未來(lái)來(lái)看，華為云獨(dú)立運(yùn)作后，一個(gè)緊要之務(wù)就是建立成體系的產(chǎn)品矩陣，和深入到業(yè)務(wù)核心的運(yùn)營(yíng)能力。

在這個(gè)過(guò)程中，銷售體系如何搭建，如何與區(qū)域組織協(xié)同，如何處理跨部門(mén)的協(xié)作關(guān)系，都是其高管團(tuán)隊(duì)必須直面的挑戰(zhàn)。

值得注意的是，在華為云戰(zhàn)略調(diào)整同時(shí)，華為針對(duì)政企數(shù)字化市場(chǎng)的主力軍中國(guó)區(qū)也在變陣：

中國(guó)區(qū)政企業(yè)務(wù)部原總裁蔡英華、中國(guó)區(qū)云與計(jì)算業(yè)務(wù)部原總裁史耀宏均已卸任，新任的政企業(yè)務(wù)部總裁是原華為歐亞地區(qū)部總裁吳輝。

多年來(lái)，華為已經(jīng)有過(guò)很多次自我革命，比如一度堅(jiān)決不做手機(jī)，后來(lái)成為了國(guó)產(chǎn)手機(jī)老大。

在云業(yè)務(wù)上，它能否再一次成功轉(zhuǎn)身？