Paypal黑幫核心成員：我是如何操盤快速增長的SaaS獨角獸的

阿爾法公社說：很多初創(chuàng)公司不是倒在公司起步的時期，而是快速增長期。他們的高層團隊無法解決公司快速增長帶來的管理混亂，最終使公司解體。David Sacks是Paypal黑幫核心成員（Paypal創(chuàng)始COO，之后是Yammer的創(chuàng)始人），他總結了自己的一套公司管理心法，與創(chuàng)業(yè)者們分享。

事實上：大多數(shù)初創(chuàng)公司的管理都是一團糟。當風險投資支持的初創(chuàng)公司的體量達到產品推向市場的基本水平后，困擾它們的最普遍的問題就是快速增長帶來的管理混亂。鑒于風險投資的初衷就是迅速擴張業(yè)務以追逐新的市場機會，這是A-C輪階段的初創(chuàng)公司必定面對的一個長期挑戰(zhàn)。在這期間，創(chuàng)業(yè)公司的成長之痛會達到一個高點，以至于創(chuàng)始人和董事會齊聲喊出："我們需要一個COO！

秩序，還是混亂？

像創(chuàng)業(yè)公司中的所有潛在問題一樣，你可以相信一個完美的外來高管可以解決這個問題，但更直接的辦法是親自上陣，運用“Cadence方法”運營你的創(chuàng)業(yè)公司。（Cadence有韻律，節(jié)奏的意思，這里更多指按照符合科學規(guī)律的節(jié)奏感來運營公司）“Cadence方法”是我在擔任PayPal首席運營官時（在所謂的"PayPal黑手黨"創(chuàng)始時代），第一次學到的運營理念；然后作為Yammer的創(chuàng)始人及CEO，將它運用在公司運營中。微軟在2012年以12億美元收購了Yammer，而時至今日，Yammer仍然是SaaS創(chuàng)業(yè)公司中成長最快的獨角獸公司，這種成功很大程度上要歸功于“Cadence方法”。它幫助我們在4年內將規(guī)模擴大到將近500名員工和5600萬美元的年銷售額。

從50名員工擴展到500名員工的時候，我們需要對創(chuàng)業(yè)公司的運營方式進行關鍵性的轉變，這是最需要“Cadence方法”的時間段。在這之前，由于公司和團隊的規(guī)模較小，每個人都知道其他人在做什么，創(chuàng)始人可以很容易地跑來跑去地告訴大家公司的計劃與接下來的行動。

但當公司有了50名左右員工時，這種方式就不再奏效，組織結構圖開始有了銷售、市場、客戶服務和其他職能部門的分支，并開始聘請產品經理來指導開發(fā)過程。這些新的層次結構在組織中造成了一種隔閡和脫節(jié)的感覺。同時，一些職能部門缺乏領導，這會造成一種無組織感。脫節(jié)+無組織=混亂。諷刺的是，創(chuàng)業(yè)公司做得越好，越是混亂。這是少數(shù)幾個增長不能解決的創(chuàng)業(yè)公司問題之一，事實上，這是增長造成的。

“Cadence方法”旨在同步SaaS創(chuàng)業(yè)公司的主要職能，使團隊協(xié)同工作，步調一致：它為混亂帶來秩序，它將烏合之眾變成軍隊；它將互不相干的領域整合在一起，使每個人都了解正在發(fā)生的事情和他們應該做的事情；它用具體的產品交付和銷售里程碑取代了不穩(wěn)定的發(fā)布日期和銷售目標。隨著企業(yè)一個季度接一個季度地達到這些里程碑，企業(yè)的業(yè)績和文化將發(fā)生巨大的復利效應。

那么什么是“Cadence方法”呢？它是基于以下幾個簡單的見解：

1.首先，SaaS創(chuàng)業(yè)公司的四個主要職能部門--銷售、財務、產品和營銷--都是以季度為周期的方式運行最佳。

2.然而，不同部門運行使用的周期并不是同一個周期。銷售和財務在一個日程表上，產品和營銷在另一個日程表上。我把這些稱為銷售-財務系統(tǒng)和產品-營銷系統(tǒng)。

3.如果你把這兩個日程表合在一起，就會為公司建立一個統(tǒng)一的運營“節(jié)奏”。

4.這些系統(tǒng)中的關鍵里程碑和事件為全公司的溝通和協(xié)作創(chuàng)造了機會--這是企業(yè)的一種上層建筑。

這是一個簡單的方法，每個創(chuàng)業(yè)者都可以使用，然而很少有人真正做到。讓我們描述一下每個功能，展示它們是如何結合在一起的。

一、銷售-財務系統(tǒng)日程表

銷售和財務是日程表上最先結合的兩個職能部門。

銷售日程表

對于一切工作都充滿不確定性的早期創(chuàng)業(yè)公司來說，改用書面的季度銷售計劃，會讓銷售團隊的感覺立刻好起來。不斷改變目標和銷售區(qū)域會影響士氣。所以我們要把團隊放在一個可以預見的季度周期中，向他們灌輸目標不會改變的信心。

為什么季度是正確的節(jié)奏？年度銷售目標對初創(chuàng)公司的業(yè)績判斷太慢，而且不容易進行中期調整；而相比之下，月度銷售目標的波動性又太大。除非初創(chuàng)公司的銷售周期短且可預測，否則，季度銷售目標是金科玉律。

一旦銷售制定了季度計劃，銷售領導層就可以在季度內建立一系列的里程碑。每個季度都應該以銷售項目啟動會（"SKO"）開始。在這次啟動會上，銷售團隊會收到他們的新配額、傭金計劃和銷售區(qū)域；表現(xiàn)最佳的銷售代表在銷售團隊中分享他的知識與實踐經驗；產品經理介紹最新的產品變化以及產品路線圖（由于SaaS創(chuàng)業(yè)公司采用的是訂閱制，需要客戶不斷的續(xù)費，而不僅是銷售一個一成不變的現(xiàn)成產品，因此，每個銷售代表都能了解產品未來的路線圖和產品愿景是很重要的）。產品經理參與SKO是跨職能合作的重要機會。

每個季度的第二個月圍繞銷售渠道審查展開。銷售團隊的領導要確保團隊正按部就班地達成目標，就銷售代表如何達成交易給出建議，并幫助他們做出調整。同時，營銷和產品團隊正在生產新聞、獎項和業(yè)內認可，銷售可以利用這些新聞、獎項和認可來發(fā)掘潛在客戶以達成最終的交易。在第三個月的時候，銷售團隊應該專注于完成交易，實現(xiàn)銷售目標。

財務日程表(財務年度)

遵循會計準則要求，每個公司都按會計年度運行。出于報告的考慮，財務日程表應該與銷售日程表同步。當一個財務季度結算時，數(shù)字應該反映一個完整的季度的銷售活動，而不是一個不完整的季度中的情況。如果將銷售計劃合并到財務季度，領導層和董事會將對企業(yè)的情況有更好的認識。

財務年度有兩種選擇。最標準的是12月31日結束，然而許多銷售導向的公司選擇1月31日結束，以避免在圣誕節(jié)到新年期間結算。對于這些公司，年底總是充滿了達成交易的可能性，在大家都放假的時候它們要拼命沖擊銷量，讓人苦不堪言。聰明的客戶也懂得在年底要求打折。如果銷售代表在這個時候沒有目標的壓力，供應商就會提高他們的籌碼。如果這些理由適用，我建議在1月31日結束財年。這意味著銷售季度將在1月、4月、7月和10月結束。同樣，這意味著銷售啟動會將在二月、五月、八月和十一月舉行。

董事會會議

董事會會議也應與銷售-財務日程表掛鉤，以確保董事會在數(shù)據新鮮時審核銷售業(yè)績。理想的情況是，董事會會議在上一季度結束后的兩到三周內召開。因此，在1月31日結束的財政年度，董事會會議將在2月、5月、8月和11月舉行。在這段時間里，為這些會議做準備將是財務團隊的首要任務。SaaS日程表的更多部分正在落地。

二、產品-營銷系統(tǒng)日程表

就像銷售和財務在同一個日程表上開展一樣，產品和營銷在另一個日程表上。

產品日程表

為了擴大軟件開發(fā)的規(guī)模，初創(chuàng)公司創(chuàng)建了多個獨立的開發(fā)團隊并行工作，每個主要的產品功能領域或戰(zhàn)略優(yōu)先事項都有一個產品經理負責。理想情況下，產品經理們以分散的方式負責并管理自己的產品路線圖。然而，作為正式的項目管理和設計審查流程的一部分，整體產品路線圖應該每季度重新確定優(yōu)先級和資源分配。

審查應該確保每個進入開發(fā)的項目都能在一個季度內交付。我們在Yammer的規(guī)則是，項目會被分配給2到10個工程師，工期2到10周。類似于Jeff Bezos的兩個披薩規(guī)則，這意味著絕對最大的戰(zhàn)略優(yōu)先級可以得到10個工程師和10周的時間。如果產品不能在這個時間內交付，就需要縮減資源給更高優(yōu)先級的項目。這個要求提高了發(fā)布日期的可靠性，并且可以在過度投資新產品之前獲得用戶反饋。

對于產品管理來說，一個很好的比喻是在一個罐子里裝滿石頭、鵝卵石和沙子。石頭是產品，鵝卵石是功能，沙子是小修復。如果你想最大限度地在罐子里裝東西，你要先放石頭，然后是鵝卵石，再放沙子。如果你先放沙子，不知不覺中就沒有足夠的空間放石頭了。產品管理就是這樣的一件事。這就是資源規(guī)劃——利用固定的資源，最大限度地增加你可以在系統(tǒng)中完成的事項。通過以季度為“韻律”規(guī)劃石頭，你能讓你的路線圖容納更多的東西。

當快速擴張的初創(chuàng)公司缺乏有效的產品管理時，兩種情況之一會發(fā)生。一種可能是，他們只是運沙子。他們打磨、修復各種錯誤和可用性問題，但他們不會發(fā)布測試性功能、新產品和重大更新?；蛘撸斔麄冮_發(fā)產品時，他們最終會瘋狂地延期，一個本應在一個季度內完成的產品，在多個季度后仍在開發(fā)中；原本只需要幾個季度就可開發(fā)完成的"V2"產品，最后卻晚了好幾年，讓公司陷入癱瘓。這種情況的發(fā)生是因為產品從來沒有被正確地規(guī)劃過。季度紀律確保了你在正確地規(guī)劃產品的同時，確保這些石頭（產品）能夠完成，而不僅僅是沙子。這并不是說出于代碼管理的原因，代碼不能每周甚至每天交付，但產品管理規(guī)劃應該圍繞季度發(fā)布。

營銷日程表

既然你知道每季度會有一個重要的產品發(fā)布，你就可以圍繞這個來策劃營銷。這就是為什么營銷和產品在同一個日程表上。創(chuàng)業(yè)公司是以產品為導向的，公司發(fā)布的大部分消息依賴于新產品發(fā)布。

按季度的節(jié)奏對營銷很有效。把新聞聚合成四道的"閃電"來發(fā)布，比在52周內點點滴滴地發(fā)布更有沖擊力?！伴W電”要將現(xiàn)場產品演示、客戶、財務、市場份額、指標或其他里程碑的新聞結合起來。利用發(fā)布會來吸引全世界的注意力，這個簡單的技巧是埃隆·馬斯克、史蒂夫·喬布斯和馬克·貝尼奧夫成功的基礎。如果基于事件的營銷對我們這個行業(yè)歷史上最成功的創(chuàng)始人/CEO來說都是有效的，那你為什么不這么做呢？但僅僅是發(fā)布新聞稿，并不能解決雜亂無章。

發(fā)布會是“Cadence方法”的一個重要環(huán)節(jié)。這不僅僅是關于外部營銷價值，設定日期和最后期限對公司內部也有很大的好處。為了達到公開發(fā)布的目的。如果特斯拉的團隊知道馬斯克要上臺介紹Model 3，他們就必須在這些最后期限內完成。馬克·貝尼奧夫在Dreamforce也是如此。讓你的CEO上臺展示新產品，這對公司內部的團隊來說是巨大的激勵。日期已經確定，邀請函已經發(fā)出，全世界都在等待，除了完成目標，他們別無選擇。

發(fā)布會也迫使公司領導以另一種角度思考優(yōu)先級的問題。他們知道自己必須上臺介紹新產品，并解釋為什么它很重要。這迫使初創(chuàng)公司的領導者提前幾個月思考什么對客戶來說是重要的。在以客戶為中心的意義上，這使得產品-營銷系統(tǒng)更貼近銷售-財務系統(tǒng)。除非客戶購買你所銷售的東西，否則銷售就沒有意義。這是一個很好的動態(tài)，因為你得到了市場反應。同樣，在你規(guī)劃產品日歷時，必須考慮客戶的反饋，這對公司來說是一個很好的思維鍛煉。

對于初創(chuàng)公司來說，我建議每年舉辦一次用戶大會，并舉辦三次小型的網絡研討會或城市活動。這些活動不一定都是大型的，重點是要強制約束并確保你正在做重要的事情。在疫情期間，虛擬活動或網絡研討會也是可以的。最重要的是要有觀眾。

創(chuàng)始人們給我的一個常見的反對意見是，他們認為沒有人會來參加他們的活動。這是我在Yammer做第一個年度用戶大會YamJam時的擔心。但即使在我們作為一家初創(chuàng)公司的第二年，也有足夠多的客戶、潛在客戶和行業(yè)觀察家來參加，足以填滿一個酒店的宴會廳。如果你已經達到了PMF，可以籌集到A輪或B輪融資，并且員工規(guī)模從50人擴大到500人，那么你就有了粉絲基礎。你可以讓這個團體參與進來。它也許開始很小，第一次活動可能只有幾十人，但它會成長。看看Dreamforce吧：從一個簡陋的開始，到現(xiàn)在最大的技術會議。

三、將日程表結合

現(xiàn)在是時候把這兩個系統(tǒng)合在一起了。在把兩個日歷合在一起的過程中，避免關鍵事件的重合很重要。銷售-財務系統(tǒng)圍繞著季度結算，而產品-營銷系統(tǒng)則圍繞著發(fā)布會。你要把這些關鍵事件間隔半個季度左右，以避免在同一時間讓所有人焦頭爛額。關鍵事件重合將在組織中造成過多的混亂，這不是好的變革管理。產品演示不應該在銷售部正試圖結束這個季度的時候進行。同樣的道理，當“閃電”發(fā)生在季度中期時，積極的媒體報道有助于引導消費者和推進交易。

步步為營

考慮偏移量后，將日程表合在一起，就會形成公司唯一的運營“韻律”。下面是具體步驟：

1.首先，決定你的財政年度，它將是12月31日或1月31日。這將決定你的財務季度。

2.其次，將你的銷售計劃與財務季度對接。這將決定季度結算、SKO和董事會會議的時間。

3.第三，在每個財務季度的中間（第二個月）安排一次營銷活動。

4.第四，規(guī)劃你的產品周期，讓產品可以在營銷活動的最后期限前完成。

這個簡單的系統(tǒng)將為公司內部發(fā)生的所有事情建立一個上層建筑。季度的每個月都有自己的特點和主題。比如說

第一個月："計劃"

第一個月將以計劃為主。它從SKO開始。銷售運營團隊分發(fā)新的銷售計劃、區(qū)域和配額。產品經理們也要出席SKO。同時，財務團隊對上一季度的賬目進行結算。執(zhí)行團隊進行董事會會議的準備工作。董事會會議在月中或月底召開。董事會會議上討論的戰(zhàn)略會立即反饋到公司。審查產品路線圖，并為下一季度的發(fā)布重新確定優(yōu)先級。

第二個月："啟動"

第二個月主要是為第六周或第七周的大型發(fā)布會做準備。寫好主題演講稿。市場宣傳材料已經準備完成。QA和測試開始發(fā)布，一些功能已經開始在客戶中進行封閉測試。同時，產品經理們在不進行測試的時候，也在為下一季度的工作做準備?；顒咏Y束后，你們以公司的名義進行匯報。發(fā)布會進行得如何？客戶說了什么？這些信息都會被內化。這也是表彰員工的好時機，他們的出色工作使發(fā)布會成為可能。

第三個月："收尾"

第三月是一個需要專注的階段。銷售代表們專注于完成交易和達到配額。若發(fā)布會產生了積極的消息，他們可以利用這些消息將交易推向高點。與此同時，工程師們則專注于為下一個版本編程。記得在第二個月，工程師們在修復bug時，產品經理們已經敲定了這個版本的規(guī)劃。這是一個盡量減少分心的時間，因為團隊在加緊編寫代碼并完成交易。季度結束后，周期重新開始，接下來就是新的SKO、季度結算和董事會會議。

全體會議

了解本季度內的重大里程碑，將會幫助我們更容易規(guī)劃全員會議。比如說：

·季度結束后，要和公司一起回顧銷售業(yè)績。

·董事會會議后，回顧戰(zhàn)略。

·在大型發(fā)布會前，預覽新版本。

·發(fā)布會結束后，匯報發(fā)布會的情況、發(fā)布會后收到的反饋，以及產品路線圖的下一步走向。

每一次重大活動都是召開一次全員會議的機會，讓大家了解最新的消息，保持協(xié)調一致。

總結

“Cadence方法”將SaaS公司的四個關鍵職能部門（銷售、財務、產品、市場）放在一個季度性的日程表上。人們是有季節(jié)性的，故這是一種自然的工作方式。銷售-財務系統(tǒng)以季度結算為中心事件，而產品-營銷系統(tǒng)則以發(fā)布會為中心事件。這些日程表的同步為公司創(chuàng)造了一個唯一的運營“韻律”。

按“Cadence方法”運營公司的復利效應是巨大的。你每年會創(chuàng)造四個偉大的季度。大多數(shù)大公司如果有哪怕一個季度，都是幸運的。如果你一個季度接著一個季度，一年接著一年地運行Cadence，你的SaaS公司將從一個混亂的初創(chuàng)公司畢業(yè)，成為一支不可戰(zhàn)勝的軍隊。

本文綜合編譯自medium，作者是PayPal創(chuàng)始COO，Yammer的創(chuàng)始人David Sacks。