CRM的下一個十年，出海還是回潮？ | 出海問答

問題概覽

市場目前的競爭格局與現(xiàn)狀？

疫情對行業(yè)的影響？

移動端的時代，客戶需要怎樣的CRM？

中國發(fā)展較好的CRM和全球領(lǐng)先的CRM最大的差異是什么？如果要縮小這種差異可以考慮的策略是什么？

針對不同行業(yè)、企業(yè)、國家的需求差異，如何做到個性化滿足？

CRM到底能給企業(yè)帶來多大的實際利益，如何量化？

在這個國際巨頭鏖戰(zhàn)的賽道，給初創(chuàng)企業(yè)的機會在哪？

導語：

CRM是歐美巨頭企業(yè)盤踞的賽道，在這個賽道里，我們能看到許多創(chuàng)業(yè)者在成熟市場切入具體細分場景成功出海，也能看到中國CRM與ToB的呼聲越來越高。在過去的時代，美國誕生了Salesforce、Shopify等上市巨頭企業(yè)，下一個十年，CRM是會為出海人鋪路一同走向更廣闊的世界？亦或是為中國市場提供新一波的機會？上期第23期出海同學會，我們邀請了CRM相關(guān)行業(yè)的標志性企業(yè)，及關(guān)注ToB領(lǐng)域的投資機構(gòu)，一并聊了聊CRM的前世今生，進行了主題為《CRM的下一個十年出海還是回潮》的討論?！境龊柎稹繛槟x了其中的重點部分，進行了脫水整理。

文中涉及部分參與本場同學會討論的行業(yè)從業(yè)者：（拼音字母排序）

博遠科技創(chuàng)始人CEO龔文江

來也科技國際業(yè)務(wù)負責人徐旭

Menusifu聯(lián)合創(chuàng)始人李宇

傲途SocialEpoch（WhatsApp SCRM）創(chuàng)始人CEO陳修建

Salesforce總部

Salesforce高級設(shè)計師大龍

微軟總部CRM資深工程師冉翔

以下的文字是與會嘉賓的精彩問答整理：

你在CRM行業(yè)里最關(guān)注什么？

行業(yè)目前格局與現(xiàn)狀？

微軟總部冉翔

講一些在北美的觀察：從前客戶自己買軟件，自己建機房組IT部門的模式越來越被SaaS取代。企業(yè)不再進行基礎(chǔ)設(shè)施的投入，想當甩手掌柜。另外SCRM的概念仍然紅火。社交網(wǎng)絡(luò)很火，為營銷服務(wù)。近幾年大型的通用型CRM更多考慮與數(shù)據(jù)、人工智能結(jié)合。一方面是分析用戶數(shù)據(jù)，挖掘市場趨勢、動向；其次是用AI，數(shù)據(jù)模型來做數(shù)據(jù)分析；另一方面是數(shù)據(jù)可視化，生成報表，一目了然，幫助高層決策。

博遠科技龔文江

博遠科技主要是一家專業(yè)提供通訊行業(yè)管理系統(tǒng)和增值服務(wù)的軟件企業(yè)。我們聚焦在手機行業(yè)國內(nèi)市場，服務(wù)的對象主要是手機的品牌廠商、各類批發(fā)商、各類零售商、國內(nèi)運營商四大類客戶。以前我們是做B2B的，現(xiàn)在在做的一個B2C項目更接近于CRM，就是零售店的會員管理系統(tǒng)。

做行業(yè)軟件在戰(zhàn)略上有一個大問題，比起通用型軟件天花板太低。那么解決方向，一種是復制到別的行業(yè)，另一種是做深了往C端去做，最后一種是出海，拓寬市場廣度。做行業(yè)軟件還要對行業(yè)本身有很細致的理解。

傲途Social Epoch陳修建

我們在印度做基于WhatsApp生態(tài)的SCRM。國內(nèi)基于微信的社交營銷非常紅火，海外本地的社交營銷比較少。所以想到把國內(nèi)有贊的模式往海外搬，那么國內(nèi)是基于微信生態(tài)，到了海外就是基于WhatsApp生態(tài)。盡管海外有Amazon這種大平臺，也有人在做獨立站，但通過社交營銷、多層級的方式去做的還是比較少。

WhatsApp在印度有海量用戶

Salesforce總部

我分享一些關(guān)于Adoption Model的觀察：

Top-to-bottom模式：領(lǐng)導者買軟件給下屬用。通常是銷售人員去每個客戶公司上門推銷，一次不行還要嘗試很多次最后才能把這個單簽下來。這種銷售模式在疫情期間是有一定影響的。

Bottom-up的模式：下屬先來用，再推廣給組織里其他的人員（zoom就是這種模式）在疫情期間反而是利好的。

美國Global大公司主要競爭的方向：大家都想利用數(shù)據(jù)，但是有一定困惑?，F(xiàn)在很多公司面臨的一個困惑就是它的數(shù)據(jù)存儲在不同的系統(tǒng)里，世界500強的公司，它們的數(shù)據(jù)可能存在三十五十甚至一百個不同的系統(tǒng)里。那么這些數(shù)據(jù)如何抽取在一起，例如同一個consumer的數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)中有很多份的copy，如何把它們關(guān)聯(lián)到一起，這樣能產(chǎn)生一個統(tǒng)一的用戶畫像，這是在數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭中取勝的一個關(guān)鍵點。

疫情對行業(yè)都產(chǎn)生了哪些影響？

Menusifu李宇

Menusifu主要做北美華人餐飲SaaS，成立于2014年。2018年切入了支付領(lǐng)域，美東第三大交易伙伴。做餐飲最重要的是供應鏈管理和銷售。在疫情開始的時候，整個行業(yè)還是收到了很大的影響。我們當時有一個判斷是外送業(yè)務(wù)會興起，但是實際上并沒有。不過一些非堂吃的業(yè)務(wù)是在增大的，我們也做了非接觸的項目叫做“筋斗云”。在后疫情時代，從ToB切ToC是不能離開CRM這個系統(tǒng)的，所以我們也把CRM提到了非常高的戰(zhàn)略位置。

傲途Social Epoch陳修建

傳音、海爾等公司在海外有很多銷售團隊，他們需要直接接觸C端客戶。在疫情期間，海外落地的銷售人員的管理就很麻煩，很需要一套SCRM去管理銷售人員。線上的部分，銷售基本都是基于WhatsApp去和海外的C端用戶做溝通的，訂單也會在WhatsApp上進行傳遞，但這些WhatsApp上的商業(yè)信息沒有及時同步到內(nèi)部的管理系統(tǒng)，可能會造成信息的丟失和管理的麻煩。如果有一套基于WhatsApp的SCRM管理系統(tǒng)，可以將WhatsApp的互動消息及時同步提交到公司內(nèi)部的商業(yè)訂單系統(tǒng)，銷售團隊的管理效率會大大提升。

疫情中IT的支出是減少的

Salesforce總部

我認為疫情是把雙刃劍：疫情確實是個加速器，一些線上化的工具幫助客戶更好地創(chuàng)造價值，節(jié)約成本；但同時對其他SaaS軟件也產(chǎn)生了消極的影響。比如說，全世界business的IT spending其實是比疫情之前要少約5%的，是因為受到疫情的沖擊，很多行業(yè)還在survival的狀態(tài)，它們必須要節(jié)約開支，那么一些可做可不做的，或者說長期才可以見效的產(chǎn)品，包括CRM和其他類型的SaaS，這些產(chǎn)品的銷售反而都受到了消極影響。

"移動端"的時代，客戶需要怎樣的CRM？

Menusifu李宇

我理解的CRM必須落實到C，我們自己也在給餐飲業(yè)做ERP。我們一直也在探索如何從傳統(tǒng)ERP走到現(xiàn)代的B2C，我們現(xiàn)在內(nèi)部是把CRM分成了三塊：

用戶中心。以往我們可能只會記錄用戶的一些基本信息，但在現(xiàn)階段我們要采集用戶所有的軌跡。我們的原則就是能記錄的都記錄。那么在這個過程中，我們就不能只關(guān)注PC前的事，也一定要把移動端囊括進來。

營銷中心。這部分是做具體的營銷event的。

可視化。以往觀念我們會覺得這個模塊是和移動端最不相關(guān)的，但其實恰恰相反。老板們不會在電腦前看報表，都是用手機看；另一方面，一般移動端大家都往C去想，其實B的移動端也非常重要。比如Menusifu Report移動化后，它的主要客戶群就從經(jīng)理變成了老板，真正達到了精準營銷的效果。

微軟總部

一個是體現(xiàn)在UX。桌面的用戶體驗和移動端肯定不同。UX的設(shè)計好不好會對用戶使用的方便性產(chǎn)生很大的影響。因為現(xiàn)在的CRM大家功能都同質(zhì)化了，拼的就是易用性和簡潔性。

移動端其實提供了更多功能。對用戶來說，移動終端是一個采集器，幫他們節(jié)省了很多時間和精力，比如表單自動填充；另一方面，移動端是一個定位器，就可以做一些location-based的service，比如用戶畫像、調(diào)度。

移動端的CRM越來越火

傲途Social Epoch陳修建

像現(xiàn)在做海外社交營銷，如何把WhatsApp、Messenger的API打通，提高功能豐富度是最大的挑戰(zhàn)。核心不在PC端，而是手機端，主要在兩個層面，一方面是App方便用戶在手機前就能把一些事情做掉了，也讓商戶能搜集更多用戶信息；另一個更重要的層面，它體現(xiàn)出手機端最根本的東西，那就是客戶的使用場景不在于我們的產(chǎn)品，而在于微信和WhatsApp。從這個層面來說，國內(nèi)微信API比WhatsApp多很多，操作空間要大得多。因此國內(nèi)CRM的微信生態(tài)、功能要豐富得多。

中國發(fā)展較好的和全球領(lǐng)先的CRM相比最大差異是什么？

要縮小這種差異可以參考的策略？

大觀資本徐瑞呈

我們現(xiàn)在理解CRM已經(jīng)是一個相對寬泛的范圍了。根本來說CRM還是服務(wù)于銷售，那么在北美或者說成熟市場最初增長銷售都是要增長長尾產(chǎn)品的銷售。但在中國長尾產(chǎn)品遠遠沒到吸引大家注意的程度。

撇開B端的成熟度和移動端的環(huán)境不說，中國的行業(yè)迭代速度很快，因此很難找一個普適性或者說平臺性的，像Salesforce這樣的企業(yè)。因為變化太快所以在中國還是以垂直領(lǐng)域的CRM居多。

Salesforce總部

時間上的差異：在十幾年前，Salesforce也只是提供了一個統(tǒng)一的解決方案，而現(xiàn)在大家認為Salesforce牛逼的地方在于它的生態(tài)，它的平臺，但這些在十幾年前也是沒有的。所以我認為中國和美國之間CRM產(chǎn)品的差異無非是在產(chǎn)品的成熟度和時間點上面。我相信中國的CRM假以時日也能成長起來，只是現(xiàn)在時間還沒到。

需求上的差異：中國的客戶很在乎你的功能可不可以完全滿足我的需求，大多數(shù)客戶比較不能接受給到我一個general的產(chǎn)品，只能滿足我60%的需求，需要我花錢再去做自定義才能完成100%的需求。他們會覺得與其買你一個只能滿足我60%需求的產(chǎn)品還不如找一個例如埃森哲這樣的實施團隊去做完全滿足我自定義需求的這樣一個項目。但美國的客戶不會太在意功能，他會更在意你這個系統(tǒng)的安全性如何、接口打通情況如何、可延展性如何。所以中美客戶關(guān)注的角度不同，因此最終CRM產(chǎn)品的呈現(xiàn)會有所不同。

博遠科技龔文江

國內(nèi)做CRM系統(tǒng)，第一條是要精通客戶的業(yè)務(wù)。決策是否買這個系統(tǒng)的人關(guān)注的更多是這個系統(tǒng)在業(yè)務(wù)層面能帶來什么價值，他不太在意體驗，這是決策者的思路，因為用是下面的人用為主。國內(nèi)沒有壟斷性的CRM公司，核心就在這里，國內(nèi)每一個行業(yè)的管理方式都不一樣，同一行業(yè)不同類型的客戶它的管理方式也不一樣。所以我們要非常深刻地去摸清楚客戶的業(yè)務(wù)，找準訴求和關(guān)注點。國內(nèi)做通用型CRM最大的瓶頸還是在于行業(yè)業(yè)務(wù)的兼容性上。

針對不同行業(yè)、企業(yè)、國家的需求差異，如何做到個性化滿足？

來也科技徐旭

滿足二次開發(fā)的需求。我們一開始做的也是標準化的產(chǎn)品，但發(fā)現(xiàn)客群非常局限。后來就想能不能既做標準化的平臺，又讓個性化的需求得到滿足。因此有了戰(zhàn)略性的方向挑戰(zhàn)，增加了二次開發(fā)的可能性。比如我們使用分享銷客，我們有四條業(yè)務(wù)線，那么就基于每條業(yè)務(wù)線定制了不同的需求。

標簽化。不同國家也好，不同行業(yè)也好，最后還是能做一個客群上的分類。針對某一個細分的客群，來做一些個性化或者客戶高頻使用的功能，比如OCR、NLP、TTS這種新技術(shù)。

微軟總部冉翔

在滿足二次開發(fā)需求的前提下盡可能幫客戶節(jié)約成本。像微軟、Salesforce這樣做的大型的通用的CRM，其實它是個平臺，那么客戶來自各行各業(yè)，彼此需求完全不一樣，要完全滿足他們的需求是很難實現(xiàn)的事情。那我們想的是用各種接口給他們二次開發(fā)的可能，我們需要注重的是用最小的成本滿足他們的個性化需求。我們要做的是能讓用戶簡單改下配置的就不讓他們?nèi)懘a，能讓他們企業(yè)內(nèi)部IT部門解決的就盡量不外包。

用戶的需求一定會有各種各樣

Salesforce設(shè)計大龍

我從產(chǎn)品設(shè)計的角度來回答一下這個問題：（1）用戶所在行業(yè)的情況；（2）用戶群組，比如管理員、manager、employee，他們的使用方式是有很大不同的；（3）自定義的功能，就像拼樂高，我們給的不是一個成品，而是一個個細節(jié)上的module，打包來match不同行業(yè)標準。當然我們在設(shè)計時會考慮優(yōu)先級，先做必不可少的和有商業(yè)價值的功能。

CRM到底能給企業(yè)帶來多大的實際利益？如何量化？

Salesforce總部

這個確實很難量化，因為有的產(chǎn)品它的效果是直接體現(xiàn)在業(yè)績上，比如我的銷售團隊能多賣多少貨，我能觸達到以前觸達不到的客戶；但有的產(chǎn)品它的效果是體現(xiàn)在整個組織的運營效率上，那我們會主要看：如果你不用我，對你的影響是什么？雇傭更多人？請埃森哲從0到1出一套解決方案？或者用競爭對手的產(chǎn)品？那么這些替代方式的cost是多少？所以實際return有多少是很難衡量的，但在進行購買決策時會有一些間接的方法來幫你決定。

博遠科技龔文江

很難量化。那我們的做法是給客戶3個月試用，如果業(yè)績不能翻番，全額無條件退款，有的客戶使用了之后雖然業(yè)績沒有翻倍但它覺得也起到了效果，那么也會決定繼續(xù)使用。當然這是我們現(xiàn)實的一個做法，并不是一個衡量的方式。

一個計算CRM的ROI方法

Menusifu李宇

作為用戶來說我比較在意最后效果的量化，有句英語諺語叫You only get what you measure。那么對于所有的ERP都存在一個問題，就是對于中小客戶來說很難用，有一定的使用門檻；那么對于大客戶就要回答ROE的問題。Menusifu做的主要是小商戶，那么我們考慮的可能更多是在Dashboard、報表這塊，能不能做一些關(guān)聯(lián)性的展示，在用戶感知上提高一下。

這是一個國際巨頭鏖戰(zhàn)的賽道，還有創(chuàng)業(yè)機會嗎？

Menusifu李宇

AI領(lǐng)域的機會。因為即使給到用戶一個powerful的系統(tǒng)，如果UI、UX上沒做到很精妙，用戶也用不起來，那這種情況下用到AI就很有幫助了。

Salesforce總部

很多國家政府都出了關(guān)于data privacy的監(jiān)管制度。最有名的是歐洲的GDPR，其他比如巴西、印度、中國都有這樣的法規(guī)出來。那么這個就對SaaS企業(yè)作出了本地化的要求，所以這其實都是一些重新洗牌的機會。

根據(jù)產(chǎn)品Adoption Model的不同，那么它的易用性和完整性之間的傾向是不一樣的。就Top down來說，我個人的第一優(yōu)先級是業(yè)務(wù)上有用，包括二次開發(fā)；那么對于大公司，它有trust，reliability的要求；第三是團隊的效率是不是提高了，因為一個大公司每個員工都浪費一分鐘會是巨大的損失；買單的人最后才會考慮到易用性。而對于從下至上的模式來說，易用性會更重要。

SaaS中從下至上的典型代表-Zoom

大觀資本徐瑞呈

就狹義的CRM來說，其實它分很多個layer，比如用戶洞察、用戶生命周期的管理。我們感興趣的是偏前端的用戶洞察?，F(xiàn)在電商出來了很多的CRM，因為電商有個很大的問題就是選品，選品這一塊就涉及到很多的CRM。就企業(yè)用戶的角度來說，更希望知道用戶想買什么東西，如何把用戶線上線下的行為整合到一起，最終的目的是drive更多的銷售。

博遠科技龔文江

初創(chuàng)企業(yè)在垂直市場更容易活下去，如果要做通用平臺可能需要抱個大腿否則很容易死掉。垂直在國內(nèi)機會很多。

微軟總部冉翔

初創(chuàng)企業(yè)，如果面向的是SMEs，又能細分到某個行業(yè)的話，可能會有更多的機會。因為對于很多中小企業(yè)來說，大型的通用的CRM產(chǎn)品有些功能是他用不到的，過于面面俱到了，但它又有它的一些比較小眾的痛點，還沒有能夠被解決。如果把這個作為著力點，我認為會是個好的機會。