“如果要問這個世界上有哪家公司最懂東南亞，除了Grab還有誰呢？”一位新加坡互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者反問道。
在東南亞，你可以使用Grab打車、打摩的；你還可以叫外賣、寄東西；或者按摩、看電影、看視頻、訂票；你甚至可以和你的寵物一起乘坐Grab。而這些都可以用Grab的支付功能實現(xiàn)，Grab的超級應(yīng)用模式，正在試圖成為一個“萬能的Grab”。
Grab成立于2012年6月，起家于網(wǎng)約出租車業(yè)務(wù)，并以超級應(yīng)用模式不斷擴展業(yè)務(wù)邊界，目前是東南亞地區(qū)最大的獨角獸，估值140億美元，日訂單量超過600萬單，覆蓋8個國家的336座城市，擁有員工6000人。
2018年3月26日，Grab合并了Uber東南亞業(yè)務(wù)，Uber已經(jīng)在東南亞奮戰(zhàn)了五年，接管Uber在八個東南亞國家的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)后，Grab迅速擴展業(yè)務(wù)，推出了外賣業(yè)務(wù)、金融科技平臺和開放平臺，目前Grab的覆蓋業(yè)務(wù)可以視為“支付寶+美團+滴滴+閃送”。
更重要的是，如果說滴滴最大的遺憾是失去了做支付的機會，那么東南亞特殊的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境——跳過PC互聯(lián)網(wǎng)直接進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代——讓擁有高頻次使用場景的Grab，緊緊抓住了支付的機會。
好故事讓Grab聚集了非常豪華的投資方，軟銀自2014年投資Grab開始，每一輪都繼續(xù)加重注，此外重要的投資方還包括豐田汽車、中投、雅馬哈、現(xiàn)代汽車、滴滴、GGV等。
《晚點LatePost》記者在6月前往Grab新加坡總部，采訪了這家公司的8位高管，包括聯(lián)合創(chuàng)始人Hooi Ling Tan（中文名：陳慧伶）。
這里位于新加坡最繁華的中央商務(wù)區(qū)濱海盛景（Marina One）西座，從會議室望出去能看到丹戎巴葛港的全貌。不久后，Grab將搬到自己建造的大樓，位于
one-north business park，那里最多可容納3000名員工。
采訪當日，陸續(xù)有新員工到Grab總部辦理入職，他們年輕，看上去躍躍欲試。前臺員工告訴《晚點LatePost》記者，目前每個星期大約有30個新員工入職。
這里是東南亞，濕熱、擁擠、以摩托車為主要交通工具、擁有平均年齡25-27歲的年輕移動互聯(lián)網(wǎng)用戶，來自不同的宗教、不同的文化和不同的國家；這里經(jīng)濟尚不發(fā)達但擁有最富有的家族集團；這里是全球的第三世界，是網(wǎng)約車的第三世界，是資本爭搶的創(chuàng)投圈第三世界，也是正處于互聯(lián)網(wǎng)機會集中爆發(fā)的第三世界。
| 家族：東南亞創(chuàng)業(yè)的最大變量
GGV紀源資本管理合伙人符績勛第一次見到Anthony Tan（中文名：陳炳耀）， 當時他還在自己的家族企業(yè)陳唱國際集團（Tan Chong集團）任職，正準備全職投入到Grab的事業(yè)中。
吸引符績勛在2014年就領(lǐng)投Grab的B輪融資（甚至早于GGV投資滴滴），最重要一點是，他感受到陳炳耀想要在家族里證明自己的強烈欲望，這也成為陳炳耀創(chuàng)業(yè)Grab的源動力。
這位1982年出生的創(chuàng)始人是家族里的老幺，有兩個哥哥，陳炳耀并不想待在自己的家族企業(yè)，他渴望擁有一份屬于自己的事業(yè)。
Hooi Ling Tan和 Anthony Tan，兩人為哈佛同學(xué)
陳唱國際集團——是馬來西亞的一家知名上市公司，是日產(chǎn)和雷諾在新加坡和馬來西亞的總代理，主要組裝汽車并分銷到東南亞各地。
待在家族企業(yè)里繼承家業(yè)是陳炳耀的父親陳興洲對兒子的期許，這位父親對三個兒子的教育頗為嚴格，因此當陳炳耀告訴父親自己想創(chuàng)業(yè)做一款預(yù)約出租車APP的想法時，他遭到了父親的拒絕。
有趣的是，陳炳耀的母親許瑞華選擇支持自己的兒子，她是Grab的天使投資人，一度還曾是Grab董事長，目前陳炳耀母親是陳唱集團的CEO，此前主要負責(zé)財務(wù)和人力。她資助了陳炳耀Grab創(chuàng)立之初所需的幾百萬美元，并陪著自己的兒子一起去見投資人。
創(chuàng)業(yè)兩年后，陳炳耀迎來了Grab發(fā)展歷程中的關(guān)鍵節(jié)點，軟銀孫正義第一次投資Grab并持續(xù)加注。
陳炳耀稱自己有兩位領(lǐng)導(dǎo)力英雄：耶穌和孫正義。陳炳耀是基督徒，把孫正義和耶穌放在一起，可見孫正義對陳的影響之巨大。
雖然在創(chuàng)業(yè)之初陳炳耀沒有獲得父親的支持，但不能忽視家族背景對于陳炳耀的重要性。
家族企業(yè)是東南亞經(jīng)濟中不可忽視的一環(huán)，中國的經(jīng)濟模型中，起步主要是國企；東南亞則不同，其經(jīng)濟模型中，家族占據(jù)重要位置，比如郭鶴年家族、李文正家族等等，他們各據(jù)一方，多數(shù)是華人背景，對東南亞經(jīng)濟命脈甚至政治都擁有重要的控制力，掌握著地方重要產(chǎn)業(yè)。
一個典型的例子是印尼的四大家族，祖籍都來自福建，非政府國際救援組織樂施會（Oxfam）的數(shù)據(jù)顯示，2016年，印尼最富有的這四位億萬富翁的財富總額為250億美元，超過了印尼底層40%人口(約1億人)的總財富。
這些家族在傳統(tǒng)的零售、煙草、銀行等行業(yè)實力雄厚，和政府關(guān)系也非常密切。比如“印尼錢王”李文正家族的力寶集團，是印尼最大的金融控股財團，印尼前四大私營銀行和東南亞最大的中央亞細亞銀行都屬于該家族。
在印尼獲得電子支付牌照的企業(yè)不多，而李文正家族在印尼政府加強金融監(jiān)管前僅兩個月獲得了電子支付牌照，其電子支付工具OVO可用于力寶集團旗下的200多家商場，還包括集團旗下的影院、醫(yī)院、學(xué)校及媒體平臺等。Grab目前在印尼的支付業(yè)務(wù)即和OVO合作，目前已經(jīng)占股41%。
因為家族長年和日本企業(yè)做生意，陳炳耀很知道怎么跟日本人打交道，融資也會更順利一些，Grab的投資方有不少日系資本。
陳炳耀向符績勛講述他們家族的起源，這一家族企業(yè)由陳炳耀的爺爺白手起家建立，陳炳耀非常佩服他爺爺。陳氏家族的祖籍是福建，陳炳耀會說閩南話，但不會講中文。
陳炳耀曾見證父親在經(jīng)營集團時與工會領(lǐng)導(dǎo)之間的斡旋，家族背景讓陳炳耀更熟悉權(quán)力體系和企業(yè)運作，2011年陳炳耀從哈佛商學(xué)院畢業(yè)。
陳慧伶曾在采訪中回憶第一次見陳炳耀的情形，“當時在（哈佛）商學(xué)院的一個活動上，他穿得非常體面，熱情爽朗，該認識的人他都認識。”
這樣的背景之下，陳炳耀具有極強的國際化視野，他不僅可以學(xué)習(xí)中國，學(xué)習(xí)美國，還可以學(xué)習(xí)日本。這也決定了陳炳耀的性格，符績勛評價Anthony（陳炳耀）“會更開放，更愿意去探索新的東西?！?/span>
|創(chuàng)始人的AT野心：Driving Southeast Asia Forward
陳慧伶向《晚點LatePost》記者回憶，在他們剛剛創(chuàng)立Grab的時候，所有人都認為他們倆瘋了。
陳炳耀和陳慧伶的創(chuàng)業(yè)啟發(fā)來自哈佛商學(xué)院的案例課，課名是“金字塔底部的企業(yè)（Businesses at the Base of the Pyramid，B-BOP）”，這一課程源于一篇論文，主要觀點是——新興市場最大的機遇來自于為首次接觸市場經(jīng)濟的數(shù)十億窮人提供服務(wù)。
“我們對解決東南亞真正的大問題有著共同的熱情，我們都對此瘋狂而充滿激情，以至于忘記我們已經(jīng)擁有的職業(yè)軌跡?！边@位短發(fā)的女聯(lián)合創(chuàng)始人目前負責(zé)Grab整體的戰(zhàn)略、運營和新業(yè)務(wù)。
東南亞真正的大問題是什么？擁擠、不安全，以及不同國家的復(fù)雜性。
Grab增長和TISS(Trust, Identity, Safety, Infosec)負責(zé)人Wui Ngiap Foo向記者描述了一個故事，陳慧伶此前在麥肯錫工作，常常下班很晚，打車回家在路上，都需要假裝給自己的媽媽打電話，以確保自己的安全。
專注投資東南亞市場的ATM Capital創(chuàng)始合伙人鐘偉常駐印尼，由于印尼在東南亞的人口中占了40%，所以從做投資來看，“任何一個行業(yè)可能都有40%到50%是被印尼切割的。”
擁堵問題在印尼尤其突出。印尼首都雅加達是東南亞的最大城市，大雅加達區(qū)總?cè)丝诔^3000萬人，與北京總?cè)丝诮咏?，但城區(qū)面積僅為北京城區(qū)的一半，人口密度極高，交通極差，幾公里的路經(jīng)常需要開兩三個小時，據(jù)測算交通擁堵每年造成的損失多達70億美金。
東南亞更大的復(fù)雜性在于其多元的文化、語言和宗教，比如菲律賓主要是基督教、印尼跟馬來西亞主要是伊斯蘭教、泰國主要是佛教。
鐘偉提到一個有意思的現(xiàn)象，印尼人在下載一個APP之前，評論習(xí)慣先給一顆星，如果使用體驗好才會改成五顆星。發(fā)稿當日，在印尼的 Google Play 上，Grab 的應(yīng)用評級是 4.5 星。（印尼絕大部分市場都是 Android 手機）
東南亞六個主要國家看作一個整體，人口6.6億，似乎市場體量很大，但若想攬下每個市場并獲得一席之地，難度極大，需要極強的本地化運營能力。
“所有人都認為我們瘋了，沒有人相信在那個時間點的東南亞，能通過技術(shù)手段解決東南亞的難題?！标惢哿嬲f。
墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕曾經(jīng)是Rocket Internet旗下網(wǎng)約出租車平臺Easy Taxi在東南亞的負責(zé)人，他回憶Uber剛剛進入東南亞市場，一開始全部采用信用卡支付，但當時印尼的信用卡滲透率只有不到3%，90%以上的交易都是現(xiàn)金交易，而最適合東南亞的交通工具摩托車，Uber也是在非常后期才推出。
Grab遠比Uber更熟悉東南亞市場，在所有采訪中，每一位高管都向《晚點LatePost》記者強調(diào)Grab的最大優(yōu)勢是高度本地化的能力，做到這一點并不簡單，需要你真正在當?shù)厣疃嗄?，挖掘并滿足用戶的每一個細節(jié)需求，目前僅“出行”服務(wù)一項，Grab就提供了12種不同的服務(wù)。
比如Grab針對性推出適合越南/泰國/印尼的GrabBike、柬埔寨的GrabTukTuk、菲律賓的GrabTrike；針對養(yǎng)寵物的用戶，有專門的GrabPet服務(wù)，提供寵物箱等所有相關(guān)物品，司機也是經(jīng)過培訓(xùn)的寵物訓(xùn)練師；GrabFamily服務(wù)則面向帶小孩出行的家庭，為1-3歲和4-7歲小孩不同高度的安全座椅。
陳炳耀從創(chuàng)立之處就確定了Grab的目標市場是整個東南亞，利用出行業(yè)務(wù)迅速鋪開各個市場，在去年收購Uber東南亞業(yè)務(wù)，結(jié)束階段性戰(zhàn)爭后，迅速推出了外賣、配送、金融等新業(yè)務(wù)，成為超級應(yīng)用，并快速疊加到各市場。
這和Go-Jek的思路恰恰相反。
Go-Jek是目前Grab的最大競爭對手，創(chuàng)始人Nadiem Makarim還是陳炳耀在哈佛的同學(xué)。Go-Jek同樣采取超級應(yīng)用模式，其業(yè)務(wù)覆蓋“出行+按需服務(wù)+移動支付”三大板塊，目前估值95億美元，是東南亞估值僅次于Grab的獨角獸。
不同的是，Go-Jek創(chuàng)立于2010年10月，早于Grab，但其一直深耕在印尼市場，直到去年9月，Go-Jek才陸續(xù)進入了越南、泰國和新加坡等市場。
一位關(guān)注東南亞市場投資人接受《晚點LatePost》記者采訪時表示，Go-Jek的一個戰(zhàn)略失誤，是在17年下半年到18年上半年，當時面臨兩個選擇，一是走出印尼，二是守著印尼繼續(xù)做業(yè)務(wù)延伸。
“最后Go-Jek定的策略是什么業(yè)務(wù)都做。事實上你做10樣、20樣業(yè)務(wù)，實際上真正有價值的就是三個——打車、外賣和支付，其他業(yè)務(wù)帶來價值的真正增值不多。”這位投資人說。
Go-Jek獲得了谷歌、騰訊、京東、美團點評的投資，初心資本Max評價Go-Jek的企業(yè)文化，“很像騰訊，鼓勵創(chuàng)造力，新的想法和創(chuàng)新行為，Go-Jek本身也有一顆想做游戲的心，去年底3000萬美金投資了印度的電子競技游戲公司Mobile Premier League(MPL)?！?/span>
相比來看，Max認為Grab的企業(yè)文化就顯然更偏向于鐵血，拼執(zhí)行力的強壓文化，注重自上而下的集團作戰(zhàn)能力。
陳炳耀給Grab制定的愿景是“驅(qū)動?xùn)|南亞前進”(Drive Southeast Asia Forward)，這一愿景野心足夠大，讓人聯(lián)想到馬云為阿里巴巴設(shè)立的使命——“讓天下沒有難做的生意”——心懷天下，和中國經(jīng)濟同呼吸、共命運。
中國最早一波互聯(lián)網(wǎng)公司，以BAT為首，他們各自占領(lǐng)了最肥沃、延展性最好的行業(yè)。中國移動互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)代表是TMD，賺的是辛苦錢，因為好果子都被摘掉了。
東南亞則不同，工業(yè)時代直接與移動互聯(lián)網(wǎng)沖撞，爆發(fā)出最大最集中的時代和地區(qū)機會，讓Grab們有機會可以通吃BAT和TMD。
這是第一批東南亞創(chuàng)業(yè)精英，他們既懂當?shù)?，又懂中國和美國，都具有極強的國際化視野，多數(shù)都來自美國名?！惐蚇adiem都畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，Shopee CEO（東南亞首家新經(jīng)濟上市公司Sea旗下的電商網(wǎng)站） Chris Feng畢業(yè)于斯坦?！麄兌继幵跂|南亞互聯(lián)網(wǎng)方興未艾的最好時代。
|滴滴路徑，不止于出行
一直到2018年3月之前，在中文互聯(lián)網(wǎng)媒體的報道中，Grab都還是一家脫胎于網(wǎng)約車模式的“東南亞版滴滴”。
但與滴滴合并Uber中國后完全不同的是——滴滴在合并后用了將近一年時間休養(yǎng)生息，進行內(nèi)部梳理調(diào)整，并籌備國際化——去年3月Grab合并Uber東南亞業(yè)務(wù)之后，Grab反而加速了業(yè)務(wù)擴張的腳步。
“和Uber（東南亞業(yè)務(wù)）的合并讓我們能夠?qū)Ｗ⒂诎l(fā)展其他非交通垂直領(lǐng)域，比如Grab Food和Grab Financial Group?！标惢哿鎸Α锻睃cLatePost》記者說。
過去一年，Grab的外賣業(yè)務(wù)擴張到了6個國家的199個城市，據(jù)陳慧伶稱其市場份額在新加坡、泰國和菲律賓已經(jīng)排名第一；其支付業(yè)務(wù)GrabPay在6個國家都已獲得電子支付牌照（印尼投資OVO、越南投資MOCA以獲得牌照），目前為60萬商戶提供服務(wù)。
快與慢本沒有對錯，人們更關(guān)注的是，相同模式的兩家公司，在分別合并了當?shù)厥袌龅牡诙?，為什么會做出完全相反的決策。
作為滴滴和Grab的投資方，符績勛評價滴滴創(chuàng)始人程維會看得很遠，想得也更久一些。中國的競爭是全球互聯(lián)網(wǎng)競爭最激烈的市場，對網(wǎng)約車這類新興事物的 監(jiān)管政策也更嚴格。
這導(dǎo)致程維在公司快速崛起的時候無法花太多時間和空間去探索，“他（程維）在那個時點忙于打仗并購，整合，管理。”符績勛說
剛滿7歲的Grab現(xiàn)在擁有三大支柱業(yè)務(wù)，分別是包括出行、外賣、閃送等在內(nèi)的移動業(yè)務(wù)；包括支付、貸款、保險、獎勵等在內(nèi)的金融業(yè)務(wù)；以及面向第三方合作伙伴的開放平臺。
Grab的移動服務(wù)主要包括出行、外賣、送貨和雜貨店配送四方面，出行業(yè)務(wù)是Grab的主業(yè)，圍繞著出行交通工具，Grab提供出租車、快車、摩托車、專車、順風(fēng)車、小巴、共享電動滑板車等一系列的服務(wù)，據(jù)《晚點LatePost》記者了解，Grab也曾經(jīng)在新加坡測試了8個月的共享單車，但運營數(shù)據(jù)并不理想，最終放棄。
整個東南亞地區(qū)90%以上的交易仍然采取現(xiàn)金交易，這決定了Grab無法像滴滴一樣直接從每單的線上成交額中抽成。
一位Grab司機向《晚點LatePost》記者介紹，自己需要在GrabPay錢包里預(yù)存押金，乘客線下付給司機之后，Grab會從司機的錢包里扣除該筆金額的20%。
陳慧伶稱自己和陳炳耀如今面臨最大的挑戰(zhàn)是如何快速執(zhí)行，他們?yōu)镚rab給出的方向是“合作和人才”。
為此，他們設(shè)立了開放平臺以和第三方合作，這也被Grab視為其第三大支柱業(yè)務(wù)。2019年的前5個月，這一開放平臺新上線了酒店預(yù)訂、電影票訂票、視頻、地圖行程規(guī)劃、共享電動滑板車、會員訂閱6項新業(yè)務(wù)。
Grab產(chǎn)品設(shè)計負責(zé)人Jerald向《晚點LatePost》記者表示，到今年年底，Grab將再增加500個第三方合作伙伴，包括把它們的服務(wù)加入到Grab的應(yīng)用里，或者把Grab配套的支付、賬戶、配送等服務(wù)整合給合作伙伴。
東南亞的競爭遠沒有中國那么激烈，市場也比中國小，更重要的是，不像中國從PC時代逐步發(fā)展到移動互聯(lián)網(wǎng)，滴滴創(chuàng)立的時候已經(jīng)有此前在阿里騰訊百度等一批被訓(xùn)練過的人才。
對于東南亞，第一批成長起來的互聯(lián)網(wǎng)公司就是基于移聯(lián)網(wǎng)，“這里沒有太多人才的源頭和儲備，如何跨地域吸納不同人才這件事挑戰(zhàn)很大，所以Anthony（陳炳耀）思考的方式就會不一樣，更愿意去學(xué)習(xí)去探索?！狈儎渍f。
人才的問題上，Grab將視野放到了全球，大約3年前，Grab在東南亞之外的北京成立其全球第一個研發(fā)中心，任務(wù)是關(guān)注地圖繪制和外賣配送技術(shù)。
目前Grab在全球的研發(fā)中心擴展至7個，共2000人，包括班加羅爾、北京、胡志明市、雅加達、西雅圖、新加坡、馬來西亞，每個研發(fā)中心有自己的特定任務(wù)，比如班加羅爾負責(zé)改良移動技術(shù)，西雅圖則負責(zé)保障數(shù)據(jù)安全等。
Grab和滴滴、Uber模式的不同，是陳慧伶在采訪過程中反復(fù)強調(diào)的，“我們的業(yè)務(wù)和運營模式都與Uber截然不同。我們有更多的服務(wù)，比如我們的綜合支付網(wǎng)絡(luò)?！彼硎荆瑢rab來說，支付、金融服務(wù)和外賣都是其新興的高增長領(lǐng)域。
Grab的確走出了一條“不止于出行”的發(fā)展路徑——以出行為主的移動業(yè)務(wù)是Grab的最核心業(yè)務(wù)，是其營收主要來源，也是用戶的心智所在；金融業(yè)務(wù)，尤其是支付服務(wù)，是中美市場的滴滴、Uber等都缺乏的業(yè)務(wù)，這對提升Grab估值和想象空間有巨大作用；開放平臺的作用則是幫助Grab探索更多業(yè)務(wù)邊界。
軟銀的錢：Grab背后的資本力量
“熱錢會導(dǎo)致市場變形，孫正義是這個時代最大的壟斷主義奉行者，認為能壟斷市場就可以贏得一切，我覺得大家太迷戀這個。不管是Uber還是滴滴還Grab?！币晃荒唱毥谦F戰(zhàn)投人士說。
2014年底，在C輪投資方老虎基金的撮合下，陳炳耀前往日本東京與軟銀董事長孫正義會面，據(jù)《財富》報道，陳炳耀回憶，當時孫正義說，“你要是不拿我的錢，你會后悔的。”
從D輪開始，軟銀參與了Grab的每一輪投資，并在去年撮合Grab合并Uber東南亞業(yè)務(wù)中起了關(guān)鍵作用。
今年3月，孫正義表示將在Grab正籌集的H輪融資中，投入14.6億美元。在4月份接受路透社采訪時，陳炳耀表示“軟銀將為Grab的增長提供無限支持”。
據(jù)墨騰創(chuàng)投的數(shù)據(jù)，在H輪之前，Grab的三個大股東分別是Uber、軟銀和滴滴出行，三者所持股份分別為27.5%、20%和14%。
Uber的招股書顯示，截至2018年底其對Grab持有股權(quán)降至23.2%，在軟銀投入14.6億美元后，其股份將會進一步增加，極有可能超過Uber成為Grab的最大股東。
軟銀、Uber、滴滴三者之間的關(guān)系緊密且微妙。Uber中國與滴滴合并之后換取滴滴股份，截至2018年9月30日，Uber招股書顯示其對滴滴持股比例為15.4%；Uber和滴滴的最大股東都是軟銀，軟銀對Uber持股比例為16.3%，對滴滴的持股比例也在20%左右。
除了Grab、Uber和滴滴，軟銀是全球多個出行公司的重要股東，比如巴西99 Taxis和印度的Ola，孫正義想要一統(tǒng)全球出行網(wǎng)絡(luò)的野心可見一斑。
Grab來自軟銀的支持還包括總裁Ming Maa（馬明）。馬明在2016年加入Grab，主要負責(zé)公司預(yù)算和融資事宜。此前他在日本東京負責(zé)軟銀對拼車和電商領(lǐng)域的投資，其中也包括對Grab的投資。加入Grab是他自己請求孫正義允許其加入，這一決定也得到了孫正義的支持。
馬明告訴《晚點LatePost》記者，軟銀承諾的無限支持不僅限于資金，“還包括利用軟銀的生態(tài)系統(tǒng)、技術(shù)和業(yè)務(wù)知識。這種支持水平將使我們今年在支付、交通和外賣等垂直領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)非常強勁的增長?！?/span>
并不是所有人都欣賞軟銀的錢。一位互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略投資部負責(zé)人認為，東南亞市場如果沒有那么多巨額資金進來，競爭會更理性，模式的探索也會更健康。
Grab的新一輪H輪融資從去年年中開始籌集，計劃融資總額65億美元，截至2019年4月已經(jīng)募集到45億美元，投資方除了軟銀之外，還有很多日系資本，比如豐田汽車、雅馬哈、起亞汽車等，此輪目前Grab的估值為140億美元。
6月27日，美國獨立資管公司景順繼去年7月對Grab投資4.03億美元后，又進一步追加了3億美元，總投資額達7.03億美元。在今年收購奧本海默基金后，景順成為全球第十三大投資機構(gòu)。
充分的資金給予了Grab公司上下足夠的信心，陳慧伶說，“從融資角度來看，我們處于有利地位，對我們目前的增長計劃和戰(zhàn)略都綽綽有余。我們目前沒有具體的IPO計劃?！?/span>
資本的借力對Grab和Go-Jek都非常重要。ATM Capital創(chuàng)始合伙人屈田認為這一邏輯是，打車是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，包括供給方（司機）和需求方（乘客）兩側(cè)，只要通過補貼撬動供給方，乘客就是哪個平臺車多就打誰的，“所以就變成一個資金密集型產(chǎn)業(yè)，誰的錢多，誰就能獲取市場份額。我什么時候殺進這個市場都不晚，只要我有足夠的錢。”
符績勛曾問過陳炳耀是否會去和Go-Jek合并，當時的GoJek估值在六十億美元，陳炳耀非常自信，他說，“我用六七十億美元的代價（收購），倒不如用一半的錢就可以把它打趴。”
作為Grab目前在東南亞的最大競爭對手，Go-Jek背后的投資方也同樣豪華，包括紅杉印度、淡馬錫、谷歌、騰訊、京東、美團點評等，符績勛認為是否能結(jié)束戰(zhàn)斗，還是要看誰在給GoJek投錢讓其能夠持續(xù)戰(zhàn)斗。
一位對陳炳耀和Go-Jek創(chuàng)始人Nadiem都頗為熟悉的人士告訴記者，兩人都是哈佛畢業(yè)，“Nadiem比較有創(chuàng)業(yè)情懷，是那種典型的硅谷創(chuàng)業(yè)者，曾經(jīng)有巨頭想要去投資并強把控GoJek，但Nadiem不會接受自己由別人來控制?！?/span>
陳炳耀則是典型的商人思維，上述人士回憶，“早期我跟Anthony聊得比較多，當時他都是在講商業(yè)模式、理想；后來尤其是接受了軟銀的投資之后，對整個公司的文化和氣質(zhì)都有一定影響，現(xiàn)在他更多講的是競爭，和資本運作。”
“這個故事最終的真正贏家可能是軟銀。“新加坡一位戰(zhàn)略學(xué)教授Jason Davis 說。
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