市值近千億的出海領(lǐng)軍者，安克創(chuàng)新如何探索品牌全球化之路？

在中國品牌出海的征途上，安克創(chuàng)新（Anker）是一個逃不開的話題。

靠充電寶起家，到布局多個消費電子品類， 至今已實現(xiàn)近千億市值，穩(wěn)坐跨境電商龍頭、出海品牌領(lǐng)軍者。從2011年成立至今，安克創(chuàng)新已經(jīng)孵化了Anker、eufy、Soundcore、Nebula等品牌，其中3個品牌年營收超過15億。

目前其已在全球100多個國家和地區(qū)擁有了超過8000萬的用戶，并且在歐美等發(fā)達國家市場，品牌的知名度能夠達到40%甚至更高。

在驚嘆安克創(chuàng)新取得的成績的同時，我們同樣好奇，經(jīng)過了這10年的探索，品牌沉淀出了哪些有效的經(jīng)驗與方法，能夠助力更多中國品牌出海？

為此，在「2021刀法品牌出海增長峰會」中，我們特別邀請安克創(chuàng)新（Anker）的全球群組品牌總監(jiān) Christie Chen，為我們帶來了一場干貨滿滿的分享——《安克創(chuàng)新的品牌全球化成長之路》。值得一提的是，這是Anker第一次如此系統(tǒng)地對外分享全球化品牌打造方法論。

在本次分享中，Christie主要從四個角度分享了品牌出海的關(guān)鍵問題：

Anker創(chuàng)業(yè)的初心是什么？

Anker的品牌全球化成長經(jīng)歷哪些階段？

信仰“產(chǎn)品公司”的Anker具備哪些特色？

Anker在全球化中有哪些避坑經(jīng)驗？

01

安克創(chuàng)新的初心是什么？

我們稱安克創(chuàng)新為『生而全球化』的品牌，因為從出生的第一天開始，安克創(chuàng)新就聚焦在海外市場，在國內(nèi)市場的知名度并不算高。所以每次在跟大家溝通時，總要先介紹一下：安克創(chuàng)新是誰？

安克創(chuàng)新是誰？

安克創(chuàng)新成立于2011年，到現(xiàn)在快10歲?；仡櫵^去9年多的成長歷程，我想分享3件事，讓大家了解一下，安克創(chuàng)新在海外是一家什么樣的公司？

 1  BrandZ中國出海品牌榜TOP10。這是Google和WPP每年會做的一個榜單，我們曾經(jīng)連續(xù)三年位居前10位；

 2  2020年Anker在北美市場的品牌知名度由31.8%提升到40%。這意味著美國市場10個人當中有4個人知道Anker，遠高于國內(nèi)市場知名度情況；

 3  我們一共孵化了四個品牌，充啥都快的Anker，創(chuàng)新音頻品牌Soundcore, 智能家居品牌Eufy以及智能娛樂品牌Nebula,其中三個品牌年營收達到15億人民幣以上，并在多個細分品類的重點市場做到了Top3。

這樣的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)的初心是什么呢？

Anker創(chuàng)業(yè)有10年了，不知10年前有多少人是第一次來深圳。如果十年前你第一次來深圳，你一定會被大家熱心地推薦去一個地方，一個地標式的市場--華強北。

今天的華強北已經(jīng)與10年前完全不一樣。當時的華強北充滿了各種神話，全中國最會修手機的人都在華強北，最會修電腦的人都是華強人。依托于華強北強大的低價供應(yīng)鏈，背靠亞馬遜電商平臺崛起的東風(fēng)，很多人實現(xiàn)了一夜暴富的夢想。

那時對于安克創(chuàng)新這樣的初創(chuàng)的消費電子企業(yè)來講，這是一個巨大的誘惑，但也是一個艱難的選擇：

是賺華強北的快錢？還是走一條更難的路，一條堅持長期持續(xù)打磨產(chǎn)品，把一些真正美好的產(chǎn)品帶給海外的消費者的道路呢？

Anker的創(chuàng)始人陽萌先生，叫Steven，毫不猶豫的選擇了后者。他說不能接受賣差的東西，發(fā)自內(nèi)心的想把一些很美好很漂亮的東西帶給全世界消費者。

我剛才聽到了BalanX的Bill和花知曉創(chuàng)始人包子都提到了，直到現(xiàn)在中國產(chǎn)品的質(zhì)量在海外一定程度上受到歧視。

10年前，Steven與大家有同樣的理念，要撕掉“Made  In  China”=“粗制濫造、假冒偽劣”的標簽，而貼上“Made  In  China”=“又美又香、智能創(chuàng)造”的標簽，把一些漂亮、美好以及代表世界領(lǐng)先科技科技水平的產(chǎn)品推到消費者面前，不枉大中華在世界上應(yīng)該享有的地位。

所以我們公司的使命就定為“弘揚中國智造之美”，希望通過自己以及更多國內(nèi)公司的努力，把貼在“Made  In  China”上的標簽，更正為“智能創(chuàng)造”即“Smart Innovations from China”。

02

Anker的品牌全球化成長經(jīng)歷哪些階段？

Anker的品牌全球化成長之路，大概可以分成三個階段：

第一階段：渠道品牌。

那時大概是在2011年-2014年的創(chuàng)業(yè)初期，首先要選渠道。當時正值亞馬遜在美國崛起，他們以客戶為中心的理念與我們非常契合，所以我們選擇了亞馬遜作為主要渠道。

在選擇了亞馬遜之后，我們便開始思考企業(yè)的定位，以及初創(chuàng)企業(yè)如何最便利地去洞察機會？

我們決定以一個消費者的視角開始洞察。

那時Steven注意到，我們的筆記本電腦每半年到兩年需要更換一次電池，那時原廠的電池在亞馬遜的星級是4.5星，但是需要花將近70-80美金。而華強北出來的一些產(chǎn)品，它只賣10-20美金，不過它只有3.5星。

我們從這里的落差中發(fā)現(xiàn)了機會，所以Anker當時的定位是要做一個4.5星的筆記本電池，價格在30-40美金。

有了定位之后，剩下要做的就是在市場上選擇最好的產(chǎn)品了。

Steven創(chuàng)業(yè)之前曾經(jīng)是一位算法工程師，特別喜歡用IT系統(tǒng)來提高效率，在創(chuàng)業(yè)之前，他自己寫了兩個月的程序，讓算法直接去幫助賣貨。這也是我們這里所說的數(shù)智化1.0時代的最初的樣子，也就是把銷售運營的各個流程做到一個IT 系統(tǒng)里。

所以，在渠道品牌階段，最重要就是根據(jù)渠道需求做好選品和服務(wù)。

我們那時就是秉著“品牌要幫助消費者區(qū)別好的產(chǎn)品和服務(wù)”的樸素理念，沒有特別多的雜念，就是希望大家看到Anker這個品牌，就能相信“你的產(chǎn)品和服務(wù)是好的”。

從第一天開始，我們就堅持正心誠意地為消費者服務(wù)。在這個理念的驅(qū)使下，我們做了很多用心的設(shè)計，比如我們產(chǎn)品包裝里的售后卡不叫售后卡，而叫“Happy 卡”，因為我們很想知道客戶使用產(chǎn)品后是否happy，Happy 卡就是出自這么一個樸素的理念。

但有趣的是這一簡單的舉措被大家善意地解讀為一次有創(chuàng)意和溫度的營銷溝通。

對于營銷人員在那個時代的任務(wù)就是“擴人聲”，也就主要在三大公域流量生態(tài)——谷歌，F(xiàn)acebook 以及亞馬遜里做好流量廣告，把客人引到listing 頁面后，通過好的listing 頁面提高轉(zhuǎn)化率，銷售工作就完成了。

所以在渠道品牌階段，總結(jié)來說：

1

選最好的產(chǎn)品；

2

做最好的服務(wù)；

3

提高銷售效率。

當我們有一定的經(jīng)驗和資本積累之后，我們開始特別努力地做另一件事情——改良品牌。

在這個階段里，我們開始進行了更多的產(chǎn)品研發(fā)投入，價值鏈條也因此變得更長一些，在用戶需求洞察、產(chǎn)品設(shè)計、測試、體驗等等各個環(huán)節(jié)都進行了優(yōu)化。

第二階段：改良品牌。

伴隨著改良品牌的，便是數(shù)智化賦能2.0。

它的特色就是把我們原來擠在一個系統(tǒng)里的各個模塊拆分出來，形成一個個功能區(qū)，再用一些數(shù)據(jù)管道打通這些功能區(qū)，來應(yīng)對日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)。

為了滿足日益增長的業(yè)務(wù)需求，我們把原來裝于一個IT系統(tǒng)里面的各項功能搬出來，把每一項功能自己再建設(shè)一棟樓，建設(shè)成為一個數(shù)字園區(qū)，中間再用各種的數(shù)字管道接通起來。

在改良品牌的階段，我們非常重視的一件事情就是洞察消費者的痛點，再進行系統(tǒng)化地解決。

這里有一個例子，就是我們的PowerIQ 技術(shù)，大概是在2013年、2014年的時候，因為蘋果與安卓充電協(xié)議的不兼容給消費者帶來很多不便，我們就去做了一個芯片解決這個問題：只要在產(chǎn)品中放入芯片，無論是安卓的設(shè)備還是蘋果的設(shè)備，都可以通過Anker的充電頭得到那個年代最快的充電速度。

在改良品牌時代，我們品牌的觀念是品牌是“產(chǎn)品的流量池”，認為品牌的主要任務(wù)是“圈人氣”，要為產(chǎn)品源源不斷的輸送私域和公域的流量。

接下來舉個例子：有人用過Anker的“網(wǎng)紅”產(chǎn)品“拉車線”嗎？

2015年的時候，我們在VOC洞察中發(fā)現(xiàn)，無論是一線大廠原裝、還是第三方品牌的充電線，都沒能解決消費者最大的痛點：充電線的線芯用不了多久就折損了，我們想要打造一款足夠結(jié)實的充電線解決這個問題。

我們的研發(fā)人員試了上百種材料，最后在防彈衣上找到一種纖維，發(fā)現(xiàn)它的抗拉和抗彎折能力非常強。我們試著把這種纖維用在了充電線上，發(fā)現(xiàn)充電線一下變成了“Super Man”，能承受得起上萬次的彎折，性能領(lǐng)先于市場上其他線的數(shù)十倍。

產(chǎn)品上市后，我們把它寄給一個網(wǎng)紅，告訴他我們產(chǎn)品的靈感源自防彈衣。這個網(wǎng)紅做了一個極端的測試，他用了兩輛車去拉這根線。測試后線沒斷，產(chǎn)品也立馬一炮而紅。

這個事情從美國傳到歐洲傳到東南亞，引發(fā)了很多自傳播的好內(nèi)容。有的人用它去吊啞鈴，還有人用它去蕩秋千。我們在這個時期也嘗試了各種各樣的營銷形式如眾籌等，給品牌和產(chǎn)品累積了大量的用戶流量池。

我們在改良品牌階段每一天、每一周、每一個月所做的事情就是在產(chǎn)品、營銷、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)不斷地把客戶體驗做好，這期間也積累了大量的系統(tǒng)化的能力。

我們一直不停地埋頭趕路，突然有一天發(fā)現(xiàn)，安克開始被行業(yè)里的人看作是“老大”了，也就是在這個行業(yè)里前面沒有人帶路了，要開始自己尋找方向，這個時候就引發(fā)我們思考如何去做一些真正讓人激動、可以引領(lǐng)行業(yè)的產(chǎn)品出來，也就來到了我們的品牌建設(shè)的第三階段：領(lǐng)導(dǎo)品牌階段。

第三階段：領(lǐng)導(dǎo)品牌。

這時候我們的數(shù)智化能力提升到了3.0,從一個數(shù)據(jù)園區(qū)的概念上升到數(shù)據(jù)駕駛艙的概念，也就是讓做業(yè)務(wù)的人在一個儀表盤上能夠看到所有數(shù)據(jù)的融合分析，為商業(yè)決策提供最佳的支持。

03

信仰“產(chǎn)品”的Anker，如何塑造領(lǐng)導(dǎo)品牌？

在領(lǐng)導(dǎo)品牌時期，我們篤定地相信一件事，就是：“我們是一個產(chǎn)品公司，產(chǎn)品是所有零前的一，是一個產(chǎn)品公司的信仰和執(zhí)念。”

因為有了“產(chǎn)品”的信仰，我們公司有兩個特色：

一、大力投入研發(fā)。

去年我們公司有2000多人，其中50%左右都是研發(fā)人員，研發(fā)費用在2019年就達到4億人民幣，這個比例在深圳的同行當中應(yīng)該很少見。

二、重設(shè)計、性能、外觀和創(chuàng)新。

過去，我們的產(chǎn)品得到了不同重點國家權(quán)威機構(gòu)的認可：美國CES設(shè)計創(chuàng)新大獎，日本G-Mark優(yōu)良設(shè)計獎，德國的IF以及紅點設(shè)計獎。

所以在這個階段，我們是先通過前瞻性的技術(shù)研發(fā)為用戶提供優(yōu)良的產(chǎn)品，再用品牌營銷的方式把很好的產(chǎn)品傳播出去。

因為如此，我們升級到了3.0階段品牌觀：品牌是一種勢能。

好的品牌，要能夠去支持溢價，同時還能拉動新產(chǎn)品。

有了這個理念，我們意識到營銷的任務(wù)——“奪人心”。所以我們開始高舉高打，在全域做品牌營銷。

為此我們開始每年在紐約、洛杉磯、東京等城市舉辦新品發(fā)布會，同時在線下鋪設(shè)廣告宣傳，營銷在各個渠道全面開花。我們的產(chǎn)品進入了100多個國家和地區(qū)，線下也進入了很多出名的渠道和D2C渠道。

當我們逐步從歐美走向更多國家時，我們意識到營銷本土化執(zhí)行的重要性。

所以，即便是同樣的產(chǎn)品和賣點，我們也會做不同風(fēng)格的廣告。

這里有一個我們?nèi)ツ曜龅睦?，我們?nèi)ツ晟鲜辛艘豢钐貏e精巧但威力無比的充電頭叫做Anker Nano,它有20瓦的充電速度但體積基本與普通5瓦的一致，也就是在同等體積情況下，充電速度提高了3倍。

這個產(chǎn)品在全世界各個市場主打的信息都是快充，但在美國和日本的表現(xiàn)形式完全不一樣。

美國的廣告是比較直接、夸張的America風(fēng)格；但是出海日本時，我們的廣告轉(zhuǎn)變成含蓄、唯美、簡潔的風(fēng)格。

還有一個Soundcore品牌的真無線耳機Liberty 2 Pro的例子，這個產(chǎn)品售價是149美金，相當于一千多元人民幣，在這個價格上已經(jīng)和很多大廠如索尼，JBL 等正面競爭了。

那在這些大牌產(chǎn)品中，我們的產(chǎn)品如何在這個價位上站住腳呢？我們又做了什么樣的創(chuàng)新？

如果在座的有音頻的發(fā)燒友就知道，一個耳機的想要音質(zhì)表現(xiàn)好，就需要動圈動鐵等發(fā)聲單元配合好。

所以我們的聲學(xué)工程師把負責(zé)中高音的動鐵和負責(zé)中低音的動圈創(chuàng)造性地放在了同一條軸線上，并且當消費者佩戴時，是直入耳道，這形成了中間高音，邊緣低音完美的聲道設(shè)計，使得聽音效果就如同在現(xiàn)場聽交響樂一樣的。

由于有了這樣一個創(chuàng)新，我們就覺得它應(yīng)該匹配世界上最權(quán)威的信任狀。

那么誰是音樂界最權(quán)威的信任狀呢？

格萊美。我們找來了十位大師為我們產(chǎn)品背書，他們最專業(yè)，也最挑剔。如果沒有測試產(chǎn)品或者產(chǎn)品質(zhì)量不好，他們是不愿意幫忙做背書的。

好在我們的產(chǎn)品很給力，從寄送樣品到最終簽合同，我們只花了一兩個月。

也正因為這些產(chǎn)品大師給予我們的信心，讓我們能從紐約到東京、從雅加達到倫敦，操辦了一場全球范圍的發(fā)布會。

當然最后結(jié)果也非常好，我們賣出了幾十萬臺，這是當時中國品牌在1000人民幣價位段以上海外銷量最好的成績。

04

Anker在全球化中有哪些避坑經(jīng)驗？

大家可能也想問，安克創(chuàng)新看起來走的順風(fēng)順水，有沒有踩過不為人知的坑？

其實是有的。2017年的時候，我們成為第一批試水智能音箱的公司，但很快就遭遇了滑鐵盧，因為谷歌亞馬遜這些生態(tài)玩家的產(chǎn)品出來了，而且他們改變了游戲規(guī)則，按照搶占語音入口的邏輯打，產(chǎn)品幾乎相當于免費送。

所以送給大家的第一條建議就是找好賽道，避開生態(tài)巨無霸。

我們也有一些心得：在品牌全球化中要做出兩個尊重、一個堅持。

第一個尊重，尊重用戶，做好本土化。

Anker的理念是用本土化的人才孵化本土的市場，我們在海外的市場里80%以上用的本土員工。

第二個尊重，尊重市場規(guī)則，不被短期利益誘惑。

大家知道在亞馬遜上賣東西，星級評論很重要。我們有些聰明的同行就發(fā)明了一些黑科技，讓自己的產(chǎn)品在短短幾天之內(nèi)就能夠得到上百個五星好評，促成一波短期的銷量高峰，但很快又沉下去。

安克創(chuàng)新產(chǎn)品的星級是怎么出來的呢？

給大家分享一個真實的案例，我們的一個子品牌Eufy 的智能攝像頭。它是2018年上市的，是我們第一次做這么復(fù)雜的產(chǎn)品，經(jīng)驗不足，可想而知第一代剛上市的星級不會好，只有3.8星。

在安克創(chuàng)新，我們是把用戶口碑放在一切指標前面的。當時我們負責(zé)這個業(yè)務(wù)的老大每天晚上加班，一條一條的過NR （Negative Review）,也就是負面評論，并組織團隊立即改進。

這樣堅持了大半年，累計花費了上千個研發(fā)時長，我們的星級終于從3.8改善到4.6星！所以，安克創(chuàng)新的星級是用研發(fā)時長堆出來的。

最寶貴的其實不是星級，而是在這個過程中磨練出來的系統(tǒng)化的改進產(chǎn)品研發(fā)的能力，我們第二代智能攝像頭上市時，星級很快就達到了4.7星。

這就是踏踏實實努力帶來的豐厚回報，也是安克踐行長期主義的一個表現(xiàn)。

所有外界的因素都是結(jié)果，最重要是內(nèi)功的提升。

這里還有一個事情值得分享，就是在這個過程中，有一個叫做Yamyam的用戶，是我們第一代眾籌的用戶，她曾經(jīng)是一個典型的“噴子”：因為第一代產(chǎn)品做得不夠好，她通過社交媒體、論壇發(fā)了近800條帖子，給我們提了各種各樣的批評和改進的建議。

我們認為批評真的是財富，我們的客服和研發(fā)人員認真的研究了她的批評和建議，不斷完善產(chǎn)品，最后成功讓她“黑轉(zhuǎn)粉”，她甚至自己定制了一條寫著我們產(chǎn)品名字“Eufycam”的項鏈來表達對我們的喜愛之情。

這樣的故事還有很多，我們相信，堅持長期主義，堅持走產(chǎn)品的道路，一定能收獲用戶的認可。

我們堅信接下來的5到10年里是一個中國品牌出海的黃金時期，讓我們一起在全球塑造領(lǐng)導(dǎo)品牌來弘揚中國智造之美，謝謝大家！

我們可以從安克創(chuàng)新身上看到，在品牌出海的征途中，需要不斷創(chuàng)新，明白要走產(chǎn)品的道路、堅持長期主義。

如今的中國正從“制造”轉(zhuǎn)變到“智造”，這其中需要有更多的企業(yè)參與其中，需要有更多的中國品牌為之蓄力。

我們期待在中國這一代創(chuàng)業(yè)者的努力下，能有越來越多的中國品牌走向世界品牌的前列。