宿華說，所以在企業(yè)的這段生命里程中，宿華要賦予它自己理想的價值觀、行為準則和路徑，像經(jīng)營一個理想國一樣經(jīng)營企業(yè)。
從領先到“在理想中追趕”，快手國際化業(yè)務似乎找不到明確的戰(zhàn)略方向。自 2017 年啟動至今，快手國際化業(yè)務一直被確立為 P0 級（最高優(yōu)先級）項目。但在很長的一段時間里，與TikTok相比，它更像是快手國內(nèi)主端產(chǎn)品的附庸，隨著國內(nèi)快手在短視頻領域的起落而沉浮。
一位長期關注快手的人士曾分析，“在快手的國內(nèi)沒有發(fā)展到極限之前，海外永遠不可能是主線，這是很多中國互聯(lián)網(wǎng)公司做國際化的問題?！?/p>
出海的第五年，宿華卸任CEO，程一笑接棒。2022年8月，快手國際化業(yè)務迎來新的負責人，這一次是曾經(jīng)指揮“K3戰(zhàn)役”的馬宏彬。
就如村上春樹所說，“從沙塵暴中逃出的你，已不再是跨入沙塵暴時的你”。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的凜冬中回到現(xiàn)實，快手新一輪的國際化，到底會走向何方？
“我們56個民族都做了，出海做幾十個國家有什么難的？”2017年底，在一次海外產(chǎn)品部門會議中，快手聯(lián)合創(chuàng)始人兼時任CEO宿華曾頗有信心地說。
回頭看，彼時宿華對于快手全球化難度的誤判不無道理。在短視頻大戰(zhàn)初期，無論是海外還是國內(nèi)市場，快手均領先于抖音或TikTok。
2016年底，快手短視頻國際版——Kwai已在韓國、印尼、俄羅斯、泰國等地區(qū)上線試水。彼時，Kwai是一款與快手國內(nèi)主端相似的鏡像產(chǎn)品，采用雙列信息流顯示。
時間回溯至2016年秋，字節(jié)跳動經(jīng)過AB測試后，上線了一款名為A.me的產(chǎn)品，三個月后改名抖音。與抖音和TikTok從誕生之初就采用的單列信息流相比，雙列后來通常被認為更適合社交，打造社區(qū)氛圍。
當時，短視頻單雙列之爭不僅懸而未決，甚至除Musical.ly以外，快手所采用的雙列一度被認為是業(yè)內(nèi)主流的產(chǎn)品路線。一位參與A.me項目開發(fā)的字節(jié)員工回憶，“那時候短視頻挺沒勁的，快手比較大，我們覺得就應該是雙列，就應該點進去看，就應該有封面吸引人去關注，就應該有暖色調(diào)?！备鶕?jù)他的描述，把產(chǎn)品做成“一個冷色調(diào)、全屏、不知道上面是什么、下面是什么的軟件”，僅僅是出于“好玩兒、挺酷的”。
快手的階段性領先不僅僅局限于產(chǎn)品層面。2017年3月，快手獲得了騰訊領投3.5億美元融資，此時快手日活用戶數(shù)量已經(jīng)突破5000萬。作為短視頻領域的后來者，抖音直到2017年底，才完成日活破千萬的目標。
而Kwai在海外試水的市場中，韓國、俄羅斯的成績不錯，在沒有大規(guī)模市場投放的情況下，就曾登上當?shù)貞檬袌龅陌駟问孜弧?/p>
2017年4月，快手國際化團隊獨立出來單獨運營。與此同時，曾擔任Bigo副總裁的何泓潔加入快手，負責國際化業(yè)務，但半年后便離開。據(jù)晚點LatePost報道，一位快手海外離職員工回憶，快手國際化團隊最早僅有30余人。這一年是快手真正開啟全球化的元年。
2017年8月，快手從字節(jié)跳動挖來了時任國際業(yè)務總裁劉新華，擔任快手首席增長官（CGO），負責國際化、增長，以及商業(yè)化。在加入快手前，劉新華親歷了字節(jié)跳動第一代出海產(chǎn)品TopBuzz（今日頭條海外版）的成長。
2017年10月，韓國女星李知恩在社交媒體上，看到一位健身網(wǎng)紅使用Kwai平臺特有濾鏡拍攝的短視頻。于是她也用Kwai拍攝了一條短視頻，分享到自己的社媒賬號上。這一偶然的舉動引發(fā)了韓國明星圈里，包括權志龍等當紅明星的轉(zhuǎn)發(fā)效仿，進而在韓國網(wǎng)友中形成一定的傳播效應。
Kwai因此在韓國市場突然獲得成功，當月下載量突破1000萬，并連續(xù)多日問鼎應用下載排行榜。國內(nèi)市場形勢一片大好，韓國市場初露鋒芒，幾乎在同一時間，快手放棄了對Musical.ly的競購。
后來，在一次外媒的專訪中，宿華提到這段過往時表示，當時快手是與Musical.ly團隊交流最深入的意向收購方，但由于字節(jié)跳動突然介入，且提出了高達10億美元的收購天價。最終，2017年11月，Musical.ly被字節(jié)跳動收入囊中?！拔覀儺敃r沒有多少錢，這是具有重大影響的一個事件，但不是決定一切的事件?！?/p>
如宿華所言，資金和溢價并不完全是快手放棄競購Musical.ly的原因。據(jù)品玩記述，在這個階段，接近宿華的人形容，他有一種“執(zhí)念”，堅持要用最直接的方式將國內(nèi)快手模式復刻到海外。
2017年底，這樣的形勢下，宿華決定快手正式發(fā)力國際化業(yè)務。從明面上看，快手的出海征程到此為止，似乎難以找到分毫的磕絆。只不過，當時快手和宿華難以察覺，正如眾多俗套又不失精彩的商業(yè)故事一般，花繁錦簇的B面總是藏匿著隱憂的草蛇灰線。
2016年5月的一天，中關村啟迪科技大廈D座最頂端的玻璃幕墻上，曾經(jīng)寫著“網(wǎng)易”二字的巨大廣告牌易主?？焓仲I下了這個廣告位，并更換成色彩鮮明的“快手”。很難想象，這是快手自2012年底轉(zhuǎn)型短視頻平臺后，第一次做商業(yè)推廣。
2018年之前，快手對于商業(yè)推廣始終保持克制。在中早期，依靠產(chǎn)品的自然增長，一度是快手篤信的產(chǎn)品哲學，這也被稱為國內(nèi)快手模式。宿華曾這樣說：“我們做產(chǎn)品的時候，希望用戶不要感知到快手的存在。我們想讓你在里面感受到的是，這個世界的存在。不要去碰用戶，不要去打擾他們，讓他們自然地形成一種互動關系，讓產(chǎn)品自然生長。”
2018年初，快手對國際化戰(zhàn)略進行了新一輪調(diào)整。據(jù)了解情況的人士稱，當時快手內(nèi)部希望把資源集中傾斜給Kwai。一方面，不久前在韓國市場快速“出圈”；另一方面，Kwai在當時是最能代表國內(nèi)快手主端的產(chǎn)品。
除了Kwai之外，快手國際化團隊早期在泰國市場試水時，還有一個數(shù)據(jù)變現(xiàn)不錯的短視頻產(chǎn)品。但由于其模式與TikTok極為相似，與快手內(nèi)部的產(chǎn)品理念分歧較大，在戰(zhàn)略調(diào)整后不了了之。
事后看，當時的Kwai并不是一款適合全球化的產(chǎn)品。一位曾就職于快手國際化團隊的一線核心員工分析，韓國用戶僅僅把Kwai當做工具，使用平臺特有的濾鏡拍完視頻后，再分享到其他社交媒體上。這樣的消費路徑帶來的結果是Kwai在韓國市場有新增用戶，但很難有后續(xù)的留存。
另一方面，Kwai作為快手國內(nèi)主端的海外鏡像產(chǎn)品，還有很多本土化之處需要打磨。在韓國“出圈”后，需要臨時增加支持韓語，這意味著社區(qū)氛圍尚未形成。
而彼時Kwai短期內(nèi)的快速增長，掩蓋了這些問題。換而言之，當時宿華似乎將韓國等市場的自然增長，歸結為在海外成功復刻了國內(nèi)快手模式。
2018年在Kwai與TikTok爭奪海外市場占有率的關鍵階段，劉新華采取了燒錢換增長的策略。2018 年上半年，Kwai曾位列韓國、印尼、俄羅斯、巴西的 Google Play 和 App Store 下載量榜單第一。
但隨著Kwai羸弱的用戶留存數(shù)據(jù)躍然紙上，宿華很快就叫停了國際化的砸錢投放策略，并且后續(xù)的預算都不太充足。而投放下滑后，用戶即刻流失。
Kwai和TikTok走向分野的關鍵節(jié)點是同年8月1日。那一天，被字節(jié)收購后的Musical.ly 與TikTok（抖音的國際版）合并，新產(chǎn)品繼承“TikTok”之名。
據(jù)App Annie統(tǒng)計，2018年底時TikTok已經(jīng)躋身全球下載量榜單前五。在上述國家的下載量榜單上，TikTok能排進前十，Kwai則跌到20名開外。
2018年12月，隨著負責人劉新華離職，快手第一次暫緩了海外的擴張計劃。與此同時，快手國際化團隊縮編，一部分人跟隨劉新華出走快手，還有不少人則轉(zhuǎn)崗到國內(nèi)產(chǎn)品部門。
2019年6月18日，快手聯(lián)合創(chuàng)始人宿華、程一笑發(fā)布全員內(nèi)部信。宿華在內(nèi)部信中表示，“‘慢公司’正在成為我們的標簽，這讓我們寢食難安”，“平庸的公司沒有未來”，“松散的組織、佛系的態(tài)度，我們對現(xiàn)狀很不滿意”。
緊接著，快手內(nèi)部打響了著名的“K3戰(zhàn)役”，其主要目標是在2020年春節(jié)前，達到3億日均活躍用戶。
近乎在同一時間，快手決定重啟擱置半年的國際化業(yè)務，由程一笑親自掛帥。不僅對外招攬出海方向的人才，還鼓勵其他部門員工轉(zhuǎn)崗（內(nèi)部稱為“活水”）到國際化業(yè)務。據(jù)晚點LatePost報道，甚至“相關通知都貼到了廁所里”。
這個階段，快手國際化團隊開始嘗試用多個團隊、不同產(chǎn)品面向不同市場，目的是更加高效地探索。Kwai主要聚焦印度和巴西，而新成立了一個代號為“KT”的項目組，則開發(fā)了面向東南亞市場的Snack Video。
但面對抖音的激烈競爭，快手把“K3戰(zhàn)役”的重心更多地放在國內(nèi)市場，而國際化業(yè)務因此沒有獲得足夠的資源傾斜而導致進展緩慢。面向印度和巴西的Kwai處于冷啟動階段，需要人工每天做大量的短視頻篩選，以確保站內(nèi)有足夠的內(nèi)容，用戶不至于刷斷流。
2019年底，Kwai在巴西的日活用戶達到 700 萬。這時，快手國際化業(yè)務的負責人包括程一笑和2019年加入快手的邵凱。Sensor Tower數(shù)據(jù)顯示，TikTok在2020年1月已經(jīng)問鼎全球社交媒體應用總下載量榜單，Kwai則處于第八名。
2020年春節(jié)，快手以40億元拿下央視春晚紅包獨家互動權益。此后，隨著“K3戰(zhàn)役”目標達成，國際化第三次成為快手的業(yè)務重心。
同年5月，除了Kwai和Snack Video之外，快手還推出了面向北美市場的Zynn。據(jù)了解，Zynn是采用單列信息流顯示的短視頻App，通過手指上下滑動以實現(xiàn)切換視頻。
或許受到“K3戰(zhàn)役”中，國內(nèi)“快手極速版”首次采用紅包戰(zhàn)，并實現(xiàn)上線20天日活破千萬的啟發(fā)。Zynn在北美上線之初，就采用了現(xiàn)金紅包社交裂變的投放策略。通過介紹其他人注冊、看視頻，完成一系列活動任務，新用戶最多可以在Zynn上賺到 110 美元。依靠現(xiàn)金補貼，Zynn上線不滿一個月時，就已登頂App Store美國區(qū)下載總榜，短時間內(nèi)超過了TikTok。
但據(jù)外媒報道，當時Zynn平臺上的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容不多，一些賬號中、英文、西語夾雜著發(fā)布。內(nèi)容社區(qū)氛圍尚未形成，評論區(qū)則淪為“羊毛黨”的狂歡據(jù)點。這樣的投放策略和內(nèi)容生態(tài)，讓Zynn留下了“生于拉新，死于留存”的注腳。
很快，同年6月，Zynn被美國區(qū)的Goolge Play和App Store先后下架，原因或許是平臺方判定其推廣返現(xiàn)屬違規(guī)操作。一個月后，Zynn重新上架，但失去了社交裂變的現(xiàn)金激勵模式，用戶的熱情也隨之熄滅。
2021年8月，快手宣布Zynn正式關停，這款產(chǎn)品從上線到下架，生命周期僅為16個月。
2020年底，原滴滴國際化事業(yè)部COO仇廣宇加入快手，并成為國際化負責人。至此，快手開始了第四次海外擴張，作戰(zhàn)的半徑以巴西和印尼為中心，輻射向南美和東南亞市場。與過去相比，此次宿華和程一笑給了仇廣宇更充分的權限和資源，包括獨立的人力、法務和財務團隊。
仇廣宇在2021年初時，曾提出在年底將快手在海外市場的日活躍用戶數(shù)提升至1億，并希望在三年內(nèi)實現(xiàn)與TikTok形成1:2的市場格局。
顯然，這是一個艱巨的任務，彼時快手海外日活只有1000萬。2021年2月快手登陸港交所，據(jù)其首次公開的快手國際化數(shù)據(jù)顯示，2021年一季度快手海外市場月活用戶均值超過1億，同期TikTok已經(jīng)接近10億月活。
為了實現(xiàn)目標，同年3月在仇廣宇的推動下，快手開始討論將多款海外產(chǎn)品整合為 Kwai一款產(chǎn)品，并搭建包括“產(chǎn)品和運營”在內(nèi)的中臺部門，五個月后基本完成。這意味著，快手放棄了“用多個團隊、開發(fā)不同產(chǎn)品，探索不同市場”的海外擴張戰(zhàn)略。
2021年5月初，Kwai和TikTok都把燒錢補貼新用戶作為獲客手段。當時，Kwai在巴西的日均活躍用戶突破 2300萬，這個成績是一年前同期的兩倍，巴西是快手在海外積累最深的市場。而TikTok在巴西日活用戶不到3000萬，差距逐漸縮窄。
歷史總是驚人的相似，回顧快手每次出海，第一步都是燒錢獲客。而燒錢的意義在于快速獲取用戶，為后續(xù)的社區(qū)形成和商業(yè)化變現(xiàn)爭取“土壤”和時間。但歷史不會簡單重復，數(shù)次出海和“K3戰(zhàn)役”的經(jīng)驗逐漸補足了早期快手國際化所忽視的“留存”運營能力。
這一階段，雙方的火藥味仍在加碼。一個被媒體廣泛引用的案例是，在周受資接任TikTok CEO 后的第一場業(yè)務會議上，團隊成員向他匯報了Kwai的追趕速度，并提到快手準備了10億美元預算。周受資回答，“快手燒多少、我們也燒多少，只多不少”。
2021年下半年之后，快手迎來成立十年來最大規(guī)模架構調(diào)整，從職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制，并新增國際化、游戲、電商、商業(yè)化四大事業(yè)部。事業(yè)部制度被廣泛應用于大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相比職能制，它意味著業(yè)務一號位將擁有更大的權利，同時也承擔了更多的責任，例如要為投入產(chǎn)出比負責。
同年10月，宿華卸任CEO，程一笑接任。快手改變了成立以來的“雙核”運作模式，此后宿華負責戰(zhàn)略和公司發(fā)展的新方向，程一笑則負責具體業(yè)務。
2021年底，地球上每天有6000萬人打開Kwai，距離當年年初原定的1億目標仍有差距。但隨著快手在同年11月開始進行整體的降本增效，最終2021年燒掉了127億人民幣后，快手國際化業(yè)務開始改變策略。
據(jù)晚點LatePost報道，2022年的預算相比2021年減少了25% ，并調(diào)低了用戶數(shù)量的增長目標，僅在巴西和印尼保持擴張，其他市場的主要目標是通過精細化運營打磨用戶留存和時長等指標，同時積極探索海外商業(yè)化路徑。此前，2021年10月時，快手國際化業(yè)務已經(jīng)在巴西上線Kwai for Business，這是其首次在海外推出品牌化的廣告平臺。
2022年3月，快手宣布調(diào)整國際化事業(yè)部組織架構，仇廣宇因個人原因不再擔任國際化事業(yè)部負責人，不久后便離開快手。而快手國際化業(yè)務則由程一笑直接帶隊。程一笑曾說，“2021年是快手出海五年以來成績最好的一年”。
今年8月初，快手商業(yè)化負責人馬宏彬轉(zhuǎn)崗至快手國際化事業(yè)部任負責人。馬宏彬于2017年3月加入快手，四年中至少在9個不同的部門工作過。在2019年中旬的“K3戰(zhàn)役”中，馬宏彬曾擔任總指揮。
追趕仍在繼續(xù)，但快手早已回歸現(xiàn)實。馬宏彬在帶隊國際化業(yè)務一個多月后，對部門的組織架構進行了一輪調(diào)整，并在部門內(nèi)稱要 “打好基本功，花好每分錢”。
這也意味著，快手國際化事業(yè)部將延續(xù)此前定下的業(yè)務大方向：不做大規(guī)模增長。通過商業(yè)化，努力實現(xiàn)“自我造血”或?qū)⒊蔀榭焓謬H業(yè)務接下來一段時間里的發(fā)展重心。
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