風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，乘風(fēng)出海仍當(dāng)時(shí)

世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前景黯淡，保護(hù)主義和單邊主義沉渣泛起，全球產(chǎn)業(yè)分工格局重構(gòu)……近年來(lái)，“逆全球化”的話題被更頻繁地提及。在此外部環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)是否仍要出海？

IBM認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)全球化是生產(chǎn)力發(fā)展和科技進(jìn)步的結(jié)果，這一大勢(shì)不會(huì)改變；與此同時(shí)，勞動(dòng)力、技術(shù)、資本、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)與配置方式發(fā)生了變化，促使全球化進(jìn)入新的歷史階段。

在新的全球化階段中，出海不僅是中國(guó)企業(yè)生存的實(shí)際需求，也是持續(xù)發(fā)展的必由之路。一方面，受“去中國(guó)化”、“中國(guó)+1”等產(chǎn)業(yè)鏈政策影響，部分國(guó)內(nèi)企業(yè)可能面臨上游供應(yīng)掣肘、下游客戶流失等挑戰(zhàn)，生存受到威脅；另一方面，中國(guó)豐富、健全的產(chǎn)業(yè)配套，以及在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、新能源等賽道的領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)，能夠幫助中國(guó)企業(yè)在發(fā)展中市場(chǎng)降維打擊，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)搶占價(jià)值鏈中更有利的環(huán)節(jié)，甚至實(shí)現(xiàn)彎道超車。正反兩方面因素決定了當(dāng)前及未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)際化發(fā)展仍然是值得中國(guó)企業(yè)家認(rèn)真思考的戰(zhàn)略選項(xiàng)。

中國(guó)企業(yè)出海面臨五大挑戰(zhàn)

相比成熟跨國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程整體上仍處于探索期。國(guó)際化戰(zhàn)略不清晰、現(xiàn)代企業(yè)治理體系不健全、對(duì)海外市場(chǎng)和監(jiān)管要求不熟悉等，都是阻礙企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的常見原因?？偨Y(jié)起來(lái)，中國(guó)企業(yè)出海普遍面臨五大挑戰(zhàn)：

戰(zhàn)略意圖缺乏共識(shí)：“要不要國(guó)際化”、“為什么國(guó)際化”等問(wèn)題常常是公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)、部門間的爭(zhēng)論焦點(diǎn)，尤其是在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好的企業(yè)，此類爭(zhēng)論更加突出。

戰(zhàn)略規(guī)劃水土不服：很多中國(guó)企業(yè)缺乏基于全球視野的海外市場(chǎng)洞察，為全球戰(zhàn)略取舍難以提供準(zhǔn)確的事實(shí)依據(jù)，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)策略遠(yuǎn)離當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，抑或是面對(duì)多個(gè)海外市場(chǎng)沒有建設(shè)重點(diǎn)，策略均一化、投資分散化。

企業(yè)品牌塑造困難：長(zhǎng)久以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工中位于附加值較低的加工制造環(huán)節(jié)，中國(guó)品牌在某些市場(chǎng)容易被貼上低端、質(zhì)次的標(biāo)簽。如何在海外拓展的過(guò)程中擺脫這樣的偏見是中國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)久挑戰(zhàn)。

管理配套支撐不足：在海外拓展的進(jìn)程中，中國(guó)企業(yè)往往是業(yè)務(wù)先行，而疏于管理和運(yùn)營(yíng)建設(shè)。遠(yuǎn)離總部的海外組織如何管控，核心流程如何兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際化人才梯隊(duì)怎么建設(shè)，IT系統(tǒng)與數(shù)據(jù)如何部署并合規(guī)應(yīng)用，如何建設(shè)具備普適性的企業(yè)文化等，都是在運(yùn)營(yíng)層面必須回答的課題。

合規(guī)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高懸：不了解海外市場(chǎng)的法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、政策走向等，在地緣政治局勢(shì)風(fēng)云詭譎的當(dāng)下，將給海外業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)甚至造成顛覆性影響。

中國(guó)企業(yè)全球化業(yè)務(wù)布局和管理

IBM建議，中國(guó)企業(yè)出海遵循“一大基本原則，三大關(guān)鍵步驟”的總體思路，其全球化業(yè)務(wù)布局和管理體系如下圖所示：

“一大基本原則”是站在全球看全球。一旦決定出海，即應(yīng)建立“原生全球化企業(yè)”的意識(shí)，克服“站在中國(guó)看世界”的視野局限。這意味著要以全球一盤棋的思路，通盤考慮各區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展、資源配置與協(xié)同，不將中國(guó)和海外割裂看待。原生全球化企業(yè)還意味著要建立為所在社區(qū)創(chuàng)造共同價(jià)值的世界公民意識(shí)，不將企業(yè)利益置于所在社區(qū)利益的對(duì)立面。

“三大關(guān)鍵步驟”是定戰(zhàn)略、落規(guī)劃、搭運(yùn)營(yíng)。從企業(yè)使命、愿景出發(fā)，對(duì)國(guó)際化發(fā)展的目的進(jìn)行深度探討和全面共識(shí)；在營(yíng)銷、銷售、產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈等核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)制定核心策略；建立符合自身發(fā)展階段特點(diǎn)的全球化運(yùn)營(yíng)體系。

行動(dòng)建議第一步：定戰(zhàn)略

從企業(yè)使命、愿景出發(fā)，對(duì)國(guó)際化發(fā)展的目的進(jìn)行深度探討和全面共識(shí)。唯有充分的戰(zhàn)略決心和定力，才能支撐海外市場(chǎng)的長(zhǎng)期耕耘和收獲。在此基礎(chǔ)上，以全球市場(chǎng)洞察為起點(diǎn)，識(shí)別機(jī)會(huì)和業(yè)績(jī)差距，制定與自身稟賦和能力配稱的公司戰(zhàn)略，果決取舍，清晰描繪戰(zhàn)略路徑，將戰(zhàn)略高度收斂為關(guān)鍵舉措以貫徹執(zhí)行。同時(shí)，可以考慮借助投并購(gòu)快速補(bǔ)齊所需能力和資源，與已有業(yè)務(wù)形成協(xié)同。

案例一：

某國(guó)內(nèi)汽車電子龍頭已在海外探索多年，海外業(yè)務(wù)始終存在四個(gè)矛盾。一是海外市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的矛盾，在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的背景下，海外市場(chǎng)的精力被分散；二是海外市場(chǎng)間的矛盾，各區(qū)域均希望建立完善的本土能力，但公司的有限資源難以滿足所有區(qū)域的需求；三是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)需求的矛盾，未建立差異化的價(jià)值主張和產(chǎn)品策略，難以與國(guó)際領(lǐng)先的一級(jí)汽車供應(yīng)商進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)；四是業(yè)務(wù)發(fā)展與組織能力的矛盾，海外組織的管控方法、組織架構(gòu)、績(jī)效管理等配套體系不能支撐全球化發(fā)展。

IBM基于BLM即業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，陪伴企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革、戰(zhàn)略落地三個(gè)方面推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展。通過(guò)對(duì)全球汽車產(chǎn)業(yè)百年未有之大變局的洞察，幫助該公司確立了“為什么要國(guó)際化”的戰(zhàn)略共識(shí)，識(shí)別“如何國(guó)際化”發(fā)展的關(guān)鍵機(jī)遇期，規(guī)劃國(guó)際化市場(chǎng)組合、各市場(chǎng)的核心策略及能力建設(shè)重點(diǎn)，確立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，IBM幫助該公司優(yōu)化國(guó)際化組織管控模式，明確出海的組織隊(duì)形和績(jī)效管理體系；制定了國(guó)際化戰(zhàn)略藍(lán)圖、實(shí)施路徑與資源投入節(jié)奏，并輔導(dǎo)中高層管理者拉齊戰(zhàn)略目標(biāo)、分解戰(zhàn)略舉措，跟蹤國(guó)際化管理的推進(jìn)實(shí)施。

行動(dòng)建議第二步：落規(guī)劃

承接公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵舉措，在營(yíng)銷、銷售、產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈等核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)識(shí)別不同海外市場(chǎng)的特點(diǎn)，制定符合區(qū)域市場(chǎng)特征的市場(chǎng)進(jìn)入、產(chǎn)品路線、供應(yīng)鏈布局等核心策略。與此同時(shí)，可以與“搭運(yùn)營(yíng)”敏捷協(xié)同，謀定即動(dòng)，快速推動(dòng)業(yè)務(wù)層面的國(guó)際化變革轉(zhuǎn)型。

案例二：

某家電龍頭企業(yè)在海外業(yè)務(wù)拓展中面臨以下痛點(diǎn)，一是海外市場(chǎng)營(yíng)銷策略不明確，無(wú)法快速?zèng)Q策虧損的分公司是撤出止損還是繼續(xù)投入；二是缺乏針對(duì)海外不同區(qū)域的差異化服務(wù)策略，導(dǎo)致部分客戶滿意度降低；三是缺乏有效的商機(jī)管理機(jī)制，導(dǎo)致銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率降低并影響交付周期與時(shí)效；四是信息化系統(tǒng)對(duì)于訂單履約追蹤、返利預(yù)提兌付、海外電商平臺(tái)集成度等方面支撐不足。

IBM基于PCF企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)流程分類框架，幫助企業(yè)建立海外市場(chǎng)評(píng)估模型，設(shè)計(jì)海外客戶及渠道的分級(jí)策略，為企業(yè)海外戰(zhàn)略落地提供決策依據(jù)；通過(guò)營(yíng)銷服務(wù)模式設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了從“客戶開發(fā)”到“客戶經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)”的改變；協(xié)助企業(yè)構(gòu)建并優(yōu)化海外市場(chǎng)營(yíng)銷到回款全鏈路運(yùn)營(yíng)流程，輔以ERP全面升級(jí)實(shí)現(xiàn)海外商機(jī)管理透明化，銷售預(yù)測(cè)算法優(yōu)化，提升產(chǎn)銷協(xié)同與交付效率。

行動(dòng)建議第三步：搭運(yùn)營(yíng)

中國(guó)企業(yè)可以有針對(duì)性地借鑒跨國(guó)公司成熟的全球企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系和治理經(jīng)驗(yàn)，建立符合自身發(fā)展階段特點(diǎn)的全球化運(yùn)營(yíng)體系，提高核心運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的效率，如打造全球資源整合的組織管控模式、建立兼顧風(fēng)險(xiǎn)管控和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)適配性的管理流程、建立統(tǒng)一的數(shù)字化體系、建立海外人才梯隊(duì)與跨文化融合機(jī)制、搭建全球化運(yùn)營(yíng)合規(guī)與風(fēng)控體系等。

案例三：

某世界500強(qiáng)家電企業(yè)海外業(yè)務(wù)占比近六成，但面臨全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)提質(zhì)增效的難題，主要體現(xiàn)為如何對(duì)200多個(gè)國(guó)家的分散運(yùn)營(yíng)進(jìn)行能力規(guī)模整合，以及圍繞商流如何有效通過(guò)集成業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)、數(shù)字化技術(shù)以提升多品類運(yùn)營(yíng)效率和客戶體驗(yàn)等。

IBM研判含中國(guó)在內(nèi)的十余個(gè)代表性國(guó)家的商流運(yùn)營(yíng)訴求，按照體系標(biāo)準(zhǔn)化、能力集成化、運(yùn)營(yíng)可視化、IT平臺(tái)化的總體規(guī)劃，卷入了總部、業(yè)財(cái)供、IT、海外區(qū)域等多層面資源與力量，協(xié)助該企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球國(guó)家范式和能力的提煉與復(fù)制，提升數(shù)字化運(yùn)營(yíng)水平，降低了全球運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)。在兩年多的合作中，IBM協(xié)助該企業(yè)提煉了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式和場(chǎng)景，并進(jìn)行了不同國(guó)家的適配；優(yōu)化設(shè)計(jì)L1-L4流程層級(jí)的集成商流體系，實(shí)現(xiàn)多品類協(xié)同、業(yè)財(cái)供縱向整合，渠道管理到訂單回款橫向拉通；并規(guī)劃了IT應(yīng)用架構(gòu)，推動(dòng)統(tǒng)一的營(yíng)銷中臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理流程落地。

IBM助力中國(guó)企業(yè)揚(yáng)帆出海

雖身處“百年未有之大變局”，然而回顧基業(yè)長(zhǎng)青的跨國(guó)公司發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，縱使它們經(jīng)歷過(guò)外部環(huán)境的起伏跌宕，但偉大的企業(yè)往往能深謀遠(yuǎn)慮，更早地洞悉變化，做出正確的戰(zhàn)略選擇。IBM將借助深度、前沿的洞察與專業(yè)知識(shí)，結(jié)合自身跨越百年的跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，陪伴中國(guó)企業(yè)破局出海挑戰(zhàn)，在風(fēng)云激蕩中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。