我在東南亞做社交電商，一年0到19W+用戶，月GMV 1000w+美金

第二種是印尼的Super，它最近完成了五千萬美金的融資，目前發(fā)展勢頭不錯。主要針對下沉市場提供供應鏈服務，特別是給印尼的小店主提供大宗貿(mào)易，比如米面糧油等快銷品。它采用的是一種二級分銷，會在當?shù)亟⒑芏嗟闹斜緜}和中心倉。

關于東南亞社交電商公司的主要模式，第一種是提供一套分銷SaaS服務，你可以在Whatsapp、Facebook入駐和賣貨；第二種是自營模式，無論是供應鏈還是配送都由公司自己承擔，你直接來賣貨。而賣貨又有兩種模式：第一種是碰貨，第二種是不碰貨。碰貨，就是在你賣了貨之后，這個貨可以送到你家去，但是最后一公里由你負責，平臺不會負責；不碰貨，就是你賣貨后平臺一鍵代發(fā)。

接下來談一下我本人對印尼、馬來和新加坡三個市場的見解。首先，印尼的人口有2.7億，人均GDP大概是中國的一半，還是全世界最大的穆斯林國家，生活上非常宗教化，其中大概1.4億的人口集中在首都雅加達。雖然它是個千島之國，但它是東南亞最大的電商市場。

馬來西亞的人口是3300萬，人均GDP比中國高一點，消費各方面水平跟中國非常相像。但是東馬和西馬是隔離的，而且有單獨的海關，在東馬和西馬之間，甚至有的地方要收關稅。另外它的種族問題稍微嚴重一點，經(jīng)濟是以華人為主，政治是以馬來人為主，但馬來人對華人的限制非常多，華人在那邊基本上是二等公民。它的電商市場一年大概十幾個億美金，不是很大，但是也非常值得去做。

新加坡的人口大概是590萬，人均GDP是非常高的，接近8萬美金。它是一個城市型國家，但是它的常駐居民其實不多，370萬左右。這個國家是一個高度發(fā)達的資本主義社會，消費水平非常高，基本上所有東西都是靠進口。它的電商市場是9億美金左右，年增長還是挺快的。

這三個國家的電商最主要關注三個點，資金流、信息流、物流。

資金流的話，支付是一個很大的問題。東南亞的在線支付占比非常低，而且非常混亂，像新加坡就有十幾種在線支付，馬來西亞主流的在線支付有三、四種，印尼則更不用說了。基本上還是處于一個現(xiàn)金社會，多數(shù)還是銀行轉(zhuǎn)賬、用銀行卡信用卡支付。

再說信息流，電商其實是把這些產(chǎn)品進行線上化，也就是在信息展示上進行了升級。在當?shù)貜男畔⒘鬟M行用戶觸達，有很多現(xiàn)成的工具去用，包括TT、Facebook。目前來說，TT在流量里面是最便宜的，使用量非常大，主要用戶是偏年輕的群體。但是它也面臨問題，即便它在信息的傳達上做到了極致，很多人都可以看到這個產(chǎn)品，但卻不能買，要么是因為支付，要么是因為物流。

物流的話，東南亞最主流的物流服務商是J&T和ninjava。物流存在的問題就是貴，另外覆蓋的廣度和深度都是不夠的。時效方面，一線城市還是可以的，但稍微下沉一點的城市，時效的問題就非常大，而且動不動就容易丟件。

說一說當前電商在東南亞可能存在的機會點。東南亞最大的兩個電商平臺Lazada和Shopee，這兩個都是2C的電商平臺，基本上占東南亞電商市場的八成。它們主要是服務于有網(wǎng)購能力的用戶，網(wǎng)購能力也就是用戶自己會網(wǎng)購、有在線支付能力、快遞能送得到目的地，滿足這三個條件的人基本上都會去Lazada和Shopee購物。但實際上很多人是不具備網(wǎng)購能力的，所以可以看到Lazada和Shopee的增長正在放緩， Shopee的問題會更加明顯。

TT目前在印尼的增長是不錯的。它主要通過直播帶貨來賣低客單價的產(chǎn)品，但是它的天花板是肉眼可見的，因為它瞄準的用戶是具備網(wǎng)購能力的人群，相當于是跟Lazada和Shopee搶人。而SHEIN基本上已經(jīng)退出印尼了，但印尼對于服裝的需求還是蠻大的。

在東南亞做電商三個痛點，第一個是流量，可以說如果現(xiàn)在單純靠投廣告，在傳統(tǒng)的信息渠道其實是很難做起來的。在東南亞，互聯(lián)網(wǎng)的滲透率是六成左右，但是流量是比較貴的，單個點擊最低2美元起。東南亞付費用戶的獲客成本非常貴，跟歐美不相上下。

再說到比較頭疼的支付問題，這是一個非常大的痛點。作為一個現(xiàn)金社會，電子錢包覆蓋率非常低，拿新加坡來說，一半的人甚至連銀行卡都沒有的。我在那邊工作的時候，辦一張銀行卡，從提交資料到拿到實體卡就花了接近十天的時間。所以導致當?shù)氐氖諉纹脚_非常雞肋，很多人根本用不了，不同國家之間還要去對接一次。

然后是物流板塊，它體現(xiàn)的廣度和深度不夠，而且很貴。在各國GDP里面，歐美的物流大約占它們整個GDP的6%，中國的話15%左右，東南亞接近20%以上，偏遠一點的地方就更不用說了。這主要是因為基礎設施落后，再加上電商還處于一個初級階段，配套不是很完善，特別是在2C的快遞這一塊。

基于以上說的三個痛點，導致大量的人沒有被現(xiàn)在的電商所覆蓋到，這跟2015年前的中國特別像，如果當時沒有微信支付、財富通，拼多多也起不來，大量的下沉人群不知道怎么去網(wǎng)購，他們也無法在線支付。在微信支付，以及申通快遞等物流起來了之后就解決了流量、支付和物流的問題，下沉市場也能跟著起來。在東南亞這樣的問題會比中國更嚴重，有大量的人從來沒有網(wǎng)購過。

實戰(zhàn)案例拆解：級差分銷體系

我們當時做的是C端團購，生鮮占一半，其他的是日常用品。訂單里面大概有40%來源于小B的代付款，相當是團長代下單的。我們也去做了回訪調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一些年紀大的消費者沒有在線支付，或者說快遞送不到目的地，那么他可以到團長家自提。其實沒必要去跟Lazada和Shopee搶用戶，畢竟也搶不過它們。既然有大量的下沉市場的人群沒有被覆蓋到，這也是我們最大的機會，而社交電商也是實現(xiàn)這個機會的辦法之一。

我們會員的留存基本穩(wěn)定在40%左右，這個無論是在東南亞還是國內(nèi)的2C電商里面，都是非常不錯的數(shù)據(jù)。團長的留存基本上穩(wěn)定在60%。英文的團長主要來自馬來西亞和新加坡，整個留存率比中文團長要高的。

關于我前公司的模式，可以把它理解成國內(nèi)的社交團購。它有很多種終端，小程序、APP、PC都有，我們還會根據(jù)不同的國家做不同版本分開運營。商品是我們自營的，還有自己的倉庫和配送，其實就是自營的B2C。

剛開始去實施的時候，團長數(shù)量很少，所以我們進行一對一運營，后來是設計了一套分銷模式。團長賣貨主要是通過WhatsApp和Facebook，所有商品都是今天買次日送，團長也可以自定義送貨時間。商品會送到團長家，但最后一公里是由團長去負責。

下面具體講一下，我親自操刀設計的級差分銷體系。

它的第一個好處就是避免傳銷，因為如果在當?shù)爻嗦懵愕馗愣嗉壚祟^的話，非常容易涉及到傳銷，在六級以內(nèi)是不犯法的，但是要拿牌照。第二個好處是結(jié)合了推人和賣貨，避免躺賺，在一、二級的所有傭金加起來是11%左右。但也不用拘泥于制度，因為制度是跟著公司的實際情況去走的，而且每個國家也有不同的特點，在東南亞很難一套制度打天下。

一個完整的團長線要怎么做？首先明確團長的定義，我們定義他為KOL的一個小B，他的職責是賣貨，而且他要承擔物流這個最后一公里，并且需要不斷拉人進來，核心是他基于自己的影響力賣貨。

其實就是在一個群里銷售，也會發(fā)文案這些東西，這個跟國內(nèi)的微信群差不多，其實WhatsApp在用好了之后跟微信的差別不是太大，它也有企業(yè)號，叫WhatsApp Business，你可以通過這個去管理你的用戶。

一輪啟動的第一步是要獲取種子團長。當時我們在新加坡，要求團長要建一個50人以上的WhatsApp群組，要拉周圍鄰居進去，月銷售則要求1000新幣，如果連續(xù)三個月不達標的話，就會關掉團長的權限，但會有一次申請復活的機會。像吉隆坡這樣的城市，我們只需要獲取50個有效團長就可以了。

合格團長的通過兩種方式獲取，分別是線上線下BD。線上的話，我們當時在FB和谷歌廣告上投了一萬多，有200多個團長能開單，但是最后留下來的合格團長大概只有30個左右，所以這部分花多少錢都可以。這個跟我們找KOL帶貨一樣的，但效率會低。

第二種效仿了國內(nèi)線下的滴滴，我們會去當?shù)氐牟耸袌?、小區(qū)，用個小車、拿個大喇叭宣傳，跟我們幾年前在農(nóng)村看到的賣場是一樣的，但會更野。當?shù)厝说赝茣菀滓恍驗樗麄儛劭礋狒[，性格更外向，不怕生。

種子團長獲取了之后，難點在于運營和裂變。對于中國人來說，特別是外來者，這是個特別難的點，因為你不熟悉當?shù)厝?，當?shù)厍闆r又特別復雜，宗教和語言都會造成運營困難。后來我們總結(jié)經(jīng)驗：可以將運營分成數(shù)量和質(zhì)量兩個維度。

在數(shù)量的維度上，當然是希望有更多人加入這個體系去賣貨。所以我們把國內(nèi)的很多電商的玩法拿過去了，在拉人頭上效率很高。

質(zhì)量的維度上的核心是讓單個團長賣出更多的貨。我們會找商學院平臺做差異化培訓，包括怎么去分享、怎么去交易、怎么去線下地推。

之后需要邀請那些做得好的人來當導師。當時設立了一個導師制度，讓導師來教新團長怎么去選當?shù)厝讼矚g的產(chǎn)品、怎么去寫當?shù)厝讼矚g的文案，以及如何在群組里吆喝會賣得更好，而且本國的導師只能教本地的團長。

其次是運營，因為無論搞來多少團長、小B、會員，最后還是涉及到日常的運營，不僅要做得細，還要做得踏實。首先是要圍繞著團長的成長，團長從零進來，兩眼一抹黑，完全不知道從何入手。根據(jù)這個角度，需要去設計團長的整個成長體系，并且分級安排職責，教他們?nèi)绾谓ㄈ?、如何激活。當時我們對這個體系拆分得非常細致，細致到一個團長在第一周之內(nèi)該干幾件事情、會得到多少傭金。

當團長度過早期的成長后需要日常賣貨。團長每天賣的東西和選品的文案，是要根據(jù)不同國家、文化、需求去區(qū)分，這個時候就要平臺和導師兩者共同拆分和完成。

第三個是推薦人，我們還是希望他推薦更多的人進來，根據(jù)推薦人的特點給予不同的獎勵。

無論是社交電商，還是2C電商，說白了是看怎么設置制度去分配。模式上可以側(cè)重于賣貨，可以側(cè)重拉人，可以兼而有之。

如果側(cè)重賣貨，產(chǎn)品的購買頻次要高，毛利要適中。比如像生鮮類就適合這個模式。大家每天都要買生鮮，看上去毛利高，但是實際上加總各方面的損耗，毛利是不高的。如果是側(cè)重拉人，產(chǎn)品應該是低頻購買、高毛利的。比如像賣課就側(cè)重于拉人，因為大家普遍買了一次就不會再買了。

在運營和用人上的坑