阿里云中臺 很多人理解的都不對

數(shù)據中臺要從“組織”出發(fā)

最近中臺比較熱，但業(yè)界內并沒有對中臺有統(tǒng)一認可清晰的定義，很多人會把中臺與數(shù)據倉庫、數(shù)據湖混為一談。但需要提醒讀者注意的是，數(shù)據中臺并不是一個系統(tǒng)，它首先是一種組織架構。

“中臺”是馬云提出來的，他是一位商業(yè)領袖，不是技術專家，也不是數(shù)據專家。中臺是與業(yè)務模式、組織戰(zhàn)略相關的。將阿里巴巴調整成了大中臺、小前臺的架構，目的是讓這家公司面對不確定的易變化的商業(yè)環(huán)境可以靈活快速地做出反應。

很多人都沒有理解中臺是一種組織架構，而片面地從純技術或者純數(shù)據的角度來理解中臺。其實反過來想，如果中臺是個技術或數(shù)據的東西，那應該是某位技術大牛或數(shù)據大牛提出來的。

中臺，很多人都沒有理解對。

我們生活在烏卡VUCA時代

這個時代意味著我們正面對著一個易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。

易變，V=Volatility（易變性）是變化的本質和動力，也是由變化驅使和催化產生的。

特點：挑戰(zhàn)本身與維持的時長是未知并且不穩(wěn)定的，但是并非難以理解。相關信息通常是現(xiàn)成的。

舉例：突然來了一次疫情，工廠無法開工，繼而導致產品價格波動。

做法：勤于閑時，將資源投入到預備力上，例如，保持庫存和儲備人才。這些措施通常意味著大額的花銷，但是投資應與風險程度匹配。

不確定性，U=Uncertainty（不確定性）缺少預見性,缺乏對意外的預期和對事情的理解和意識。

特點：盡管缺乏額外信息，事件的基本因果關系已知。具備變革的可能性，但不一定成功。

舉例：競爭者的新產品發(fā)布懸而未決，業(yè)務與市場的未來不夠明朗。

做法：將資金投入信息的搜集、分析，并分享你的所得。這一做法與組織結構變革相結合時效果最佳，例如用信息擴大分析網絡，降低不確定性。

復雜性，C=Complexity（復雜性）企業(yè)為各種力量，各種因素，各種事情所困擾。

特點：這種情況包括許多相互連通的變量，有些信息是現(xiàn)成的，或能預測到。但想清晰地梳理其復雜程度與本質并非易事。

舉例：阿里巴巴生意遍布多個國家，每個國家的監(jiān)管環(huán)境千差萬別，關稅體系以及文化價值觀也各不相同。

做法：重組、聘用或培養(yǎng)專業(yè)人士，積累重組資源，應對復雜性。

模糊性，A=Ambiguity（模糊性）對現(xiàn)實的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關系的混雜。

特點：因果關系往往是不清晰的。沒有先例可供參考，你面對的是“不確定中的不確定”。

舉例：決定將業(yè)務拓展到未成熟的市場或新興市場，或在主營業(yè)務范圍之外開發(fā)新產品。

做法：試驗。理解因果關系需要不斷提出假設，確保你能夠從中得到教訓，并將成果廣泛應用到實際中。

很多企業(yè)對于外部環(huán)境的不確定性響應比較慢，就很容易被競爭對手搶走市場額。

在烏卡時代，對于一個企業(yè)來說不在于你做了什么，重要的是你比你競爭對手多做了什么、你的客戶真正感受到了什么、你構筑了什么樣的新型能力。而想要快競爭對手一步或者幾步，就必須讓自己的企業(yè)靈活敏捷起來。

“小前臺，大中臺”的組織架構，是應對烏卡時代的利器。它能根據外部商業(yè)環(huán)境的變化，迅速做出響應。

中臺驅動業(yè)務創(chuàng)新

中臺把企業(yè)的公共資源和優(yōu)勢收攏，形成火力中樞，賦能前方。中臺是產品、研發(fā)、運營市場、財務后勤等支撐部門，前臺是業(yè)務單元，這樣避免了業(yè)務線部門和部門之間資源重復建設，同時可以根據商業(yè)環(huán)境的變化而快速敏捷調換前方的業(yè)務單元，以面對不確定。比如這次疫情，杭州健康碼在短短數(shù)天內上線，就得益于阿里巴巴的中臺架構。

“小前臺，大中臺”的架構，對于企業(yè)管理者來說，如果看到新的商業(yè)機會，可以輕量的成立一個新的業(yè)務單元來跟進；如果某個業(yè)務單元一直沒有起色，也很容易把這個業(yè)務單元并入到其它業(yè)務單元里面。

在這里講一個阿里巴巴的故事，淘寶分拆的例子。

2011年，阿里巴巴做了一件很夸張的事，商業(yè)史上都很少有這樣的例子。那時，淘寶如日中天，2012年就到了1萬億元的規(guī)模。那年，阿里巴巴管理層決定把淘寶拆成三家獨立的子公司——淘寶、天貓和一淘，找了三個最厲害的領導者去帶這三個團隊。當時集團跟這三家公司講得很清楚，讓它們就照自己對未來的理解拼命地往前闖，即便相互競爭也沒關系，目標就是把對手干掉。

為什么會有這么激烈的一個動作？為什么愿意耗費這么大的資源和組織成本來做這件事？原因其實很簡單，2009—2011年，阿里巴巴管理層爭論了三年，大家對于未來的產業(yè)終局無法形成一個統(tǒng)一判斷：未來到底是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是一個搜索引擎指向無數(shù)小的B2C。

小的獨立B2C其實是美國的格局，即電商的流量都是在谷歌上，谷歌把流量導給無數(shù)的小B2C網站。比如，亞馬遜的流量其實并不太高，它只是一個買東西的地方，大家不會在上面進行購物搜索等。阿里巴巴管理層在2011年的時候，其實無法確定中國會不會往美國的方向發(fā)展，由于無法就未來的判斷達成共識，內部資源的分配就很困難，導致大家天天打架。這個問題怎么解決呢？最后馬云下定決心，說我們也別爭了，大家到市場上去試，看未來的趨勢到底怎么樣，在游泳的過程中得到的真實感受才代表未來。所以阿里巴巴管理層就把這三家公司“扔”下去干。

干了一年很快就清楚了，所謂的購物搜索這條路不存在，因為那個時候淘寶、天貓的基礎設施已經非常強大，大部分人發(fā)現(xiàn)獨立的B2C成本太高。在淘寶、天貓這個“面”上做生意，其實是把絕大部分的成本都分攤了，所以它們才能夠快速、低成本的運營。由于沒有獨立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了價值。一年后，一淘就變成了一個部門，重新回到阿里巴巴。

在這個例子里面，我們可以看到，下決策花了3年時間（2009-2011），看結果用了1年時間。

這是阿里巴巴還沒有中臺的時候，做一次組織架構的調整如此謹慎和艱難。

而時至今日，如果關注新聞的話，可以發(fā)現(xiàn)在過去的三年里面，阿里巴巴調整了19次組織架構。這些被稱為“晴天補屋頂”的動作，也正是發(fā)生在中臺架構在阿里巴巴蓬勃發(fā)展的時期。普通公司可能根本無法承受這樣的“折騰”。而實際上我們卻看到阿里巴巴的組織架構調整為其帶來了巨大的收益。這就是中臺架構帶來的好處。

寫在最后

中臺，是為了讓企業(yè)在面對商業(yè)環(huán)境的不確定時，響應更加靈活敏捷。

而中臺并不是一拍桌子就憑空出現(xiàn)、拔地而起的。數(shù)據中臺的構建是組織升級主體和先行，阿里巴巴在享受到數(shù)據中臺帶來的紅利之后，將思想沉淀為了方法論，在通過方法論研發(fā)出產品，通過產品孵化出適用行業(yè)的解決方案。有了產品的支撐，數(shù)據的資產化和價值化，變得可視、可衡量。