華為云：你的企業(yè)如何進(jìn)行DevOps轉(zhuǎn)型成功？

從2009年誕生，DevOps已經(jīng)悄然走過(guò)了10多個(gè)年頭。Gartner在技術(shù)熱門(mén)度曲線報(bào)告“Hype Cycle for I&O Automation,2019”中指出，DevOps處于爬升期（Slope of Enlightenment）。越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)關(guān)注DevOps，大有掀起一番大干快上熱潮的架勢(shì)。然而，在這種情形下，企業(yè)還是應(yīng)該理性看待DevOps，將DevOps視為50多年來(lái)軟件工程方法的揚(yáng)棄，正如瀑布、敏捷一樣，DevOps是軟件工程特定的時(shí)代標(biāo)簽。

那么企業(yè)應(yīng)該采用怎樣的路線圖（Roadmap）來(lái)具體實(shí)施DevOps轉(zhuǎn)型呢？

在總結(jié)客戶成功故事的基礎(chǔ)上，我們提出了“七步法”路線圖（如下圖所示），希望能幫助更多的企業(yè)順利進(jìn)行DevOps轉(zhuǎn)型。

圖 DevOps轉(zhuǎn)型七步法路線圖

理論上，DevOps是軟件工程方法的進(jìn)一步發(fā)展，然而對(duì)于企業(yè)，DevOps轉(zhuǎn)型并不是輕而易舉的。企業(yè)需要達(dá)到引爆點(diǎn)，即企業(yè)在此時(shí)將變革作為首要任務(wù)。通常來(lái)講，引爆點(diǎn)無(wú)外乎2類：生死關(guān)頭（Burning Platform）與愿景領(lǐng)導(dǎo)（Visionary Leadership）。對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)，DevOps轉(zhuǎn)型的最大動(dòng)力往往來(lái)自于“火燒屁股”，主動(dòng)轉(zhuǎn)型多數(shù)時(shí)候是奢談。企業(yè)通過(guò)引爆點(diǎn)的理解對(duì)DevOps變革形成清晰的愿景并確立驅(qū)動(dòng)因素。

第一步：選擇合適的價(jià)值流

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，希冀全面的DevOps轉(zhuǎn)型往往是不現(xiàn)實(shí)的。因此，通常情況下，企業(yè)可以選擇1-2個(gè)價(jià)值流（或者產(chǎn)品）來(lái)進(jìn)行嘗試。這一步工作可以從以下方面進(jìn)行考慮：

（1）選擇新產(chǎn)品（綠地項(xiàng)目）還是現(xiàn)有產(chǎn)品（棕地項(xiàng)目）；

（2）選擇記錄型型產(chǎn)品還是交互型產(chǎn)品；

（3）選擇創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)還是保守型團(tuán)隊(duì)。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“小魚(yú)在小池塘里成為大魚(yú)”。選擇合適的價(jià)值流是DevOps轉(zhuǎn)型的非常關(guān)鍵的一步。

第二步：識(shí)別支撐價(jià)值流的團(tuán)隊(duì)

在選擇好試點(diǎn)的價(jià)值流后，必須確定價(jià)值流的所有成員，來(lái)共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值流團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該為跨職能融合團(tuán)隊(duì)，至少包括業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、QA團(tuán)隊(duì)、運(yùn)維團(tuán)隊(duì)、信息安全團(tuán)隊(duì)等等。

第三步：繪制價(jià)值流圖并確定改進(jìn)目標(biāo)

價(jià)值流團(tuán)隊(duì)深入需要深入理解工作方式，可以使用價(jià)值流圖（Value Stream Mapping）進(jìn)行記錄，通過(guò)工作坊的方式確定價(jià)值流關(guān)鍵環(huán)節(jié)的Lead Time、Value Added以及%C/A，來(lái)充分識(shí)別出阻礙價(jià)值流快速流動(dòng)的環(huán)節(jié)，并將其作為改進(jìn)目標(biāo)。

第四步：組建專門(mén)的團(tuán)隊(duì)并培養(yǎng)能力

DevOps轉(zhuǎn)型面臨的最大挑戰(zhàn)是與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)與交付模式的沖突。因此盡量將轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)從諸多現(xiàn)有的規(guī)則和規(guī)定中解放出來(lái)。企業(yè)可以參考康威定律、Kotter的Dual Operating System等來(lái)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。關(guān)于Kotter的Dual Operating System的闡述可以參考SAFe的“Business Agility”。在組建團(tuán)隊(duì)后，企業(yè)應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行體系化培訓(xùn)。然而不少企業(yè)往往因?yàn)橥度氤杀締?wèn)題，忽視了培訓(xùn)，結(jié)果可想而知。

第五步：應(yīng)用方法和最佳實(shí)踐進(jìn)行轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)在理解業(yè)界DevOps方法與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合人員技能水平、工具平臺(tái)以及業(yè)務(wù)場(chǎng)景等，針對(duì)第三步確定的改進(jìn)目標(biāo)，循序漸進(jìn)地進(jìn)行轉(zhuǎn)型。DevOps方法與實(shí)踐涉及面非常廣，從我們的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)應(yīng)該聚焦2+1。所謂的2指的是敏捷項(xiàng)目管理、代碼版本控制，1指的是持續(xù)交付流水線。其中的2是基礎(chǔ)，很多企業(yè)在這2點(diǎn)沒(méi)有做好的情況，就追求1，很多時(shí)候是緣木求魚(yú)。

第六步：使用工具平臺(tái)以強(qiáng)化預(yù)期行為

DevOps轉(zhuǎn)型，首當(dāng)其沖的是文化與思維的轉(zhuǎn)變。文化與思維通過(guò)行為進(jìn)行體現(xiàn)。如果方法與實(shí)踐等只是紙質(zhì)規(guī)章制度，那么是難以規(guī)范并強(qiáng)化預(yù)期行為的，文化與思維的轉(zhuǎn)變也就勉為其難。因此企業(yè)組織應(yīng)該使用工具平臺(tái)（例如華為云DevCloud）來(lái)提升交付效率與質(zhì)量，更為重要的是強(qiáng)化預(yù)期行為。如何在華為云DevCloud上玩轉(zhuǎn)DevOps，可以百度搜索查閱。

第七步：擴(kuò)展到組織的其它價(jià)值流

正如前面提到，企業(yè)可以選擇1-2價(jià)值流進(jìn)行試點(diǎn)，有條件的企業(yè)，建議采用2個(gè)，形成對(duì)照組。在DevOps轉(zhuǎn)型符合預(yù)期效果，并且試點(diǎn)價(jià)值流良好運(yùn)轉(zhuǎn)后，可以擴(kuò)展到組織的其它價(jià)值流，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；⊿caled Size）。當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該注意的是規(guī)模化有它固有的挑戰(zhàn)，并不能看做是價(jià)值流的線性規(guī)模化，特別是當(dāng)價(jià)值流之間耦合度較高時(shí)。

在組織內(nèi)全面實(shí)施DevOps絕非易事，轉(zhuǎn)型可能會(huì)給個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)以及整個(gè)組織帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。變革需要勇氣，同時(shí)也需要合理的路線圖，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。既然DevOps轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢(shì)在必行，企業(yè)按照七步法路線圖有序?qū)嵤P凰涅槃可期。