AWS：re:Invent靈魂之問(wèn)：亞馬遜Day 1的運(yùn)營(yíng)方式

“Day 1”是亞馬遜獨(dú)一無(wú)二的文化和運(yùn)營(yíng)模式

它來(lái)自亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯

不管公司發(fā)展到什么規(guī)模、取得了多少成就

都要保持Day 1的精神

即：客戶(hù)至上，關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值

快速?zèng)Q策，顛覆創(chuàng)新

在每年的年度財(cái)報(bào)中，貝索斯都會(huì)附上一份1997年的《致股東信》原文。在這封信中，貝索斯多次強(qiáng)調(diào)了亞馬遜能夠取得成功的根本原因在于：堅(jiān)持客戶(hù)至上，創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，敢于顛覆創(chuàng)新。

這些原則——以長(zhǎng)期價(jià)值為中心，堅(jiān)持客戶(hù)至上，并顛覆創(chuàng)新滿(mǎn)足客戶(hù)需求，是亞馬遜"Day 1"文化的核心。Day 1既是一種文化，也是一種運(yùn)營(yíng)模式，它將客戶(hù)視為亞馬遜一切工作的中心：通過(guò)努力深入了解客戶(hù)，并從客戶(hù)的痛點(diǎn)出發(fā)，反向推動(dòng)工作，快速開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，為客戶(hù)創(chuàng)造有意義的解決方案。Day 1就是要保持持續(xù)的好奇、靈活性和實(shí)踐。這意味著公司要勇于直面失敗，并通過(guò)每個(gè)失敗的案例汲取有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而在未來(lái)更好地為客戶(hù)帶來(lái)驚喜和開(kāi)心的客戶(hù)體驗(yàn)。

這與"Day 2"的模式形成鮮明對(duì)比：隨著公司不斷成長(zhǎng)，規(guī)模擴(kuò)大，決策速度會(huì)減慢，公司會(huì)變得越來(lái)越不靈活，越來(lái)越遠(yuǎn)離客戶(hù)，因?yàn)樗鼘⒅攸c(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)部挑戰(zhàn)，而不是外部以客戶(hù)為中心的創(chuàng)新。

Day 2文化 VS Day 1文化

當(dāng)被問(wèn)及"Day 2"是什么樣的狀態(tài)時(shí)，貝索斯在2016年的股東信中回答道：“Day 2是停滯期，接著是遠(yuǎn)離客戶(hù)，然后是一蹶不振，最后是死亡。這就是為什么企業(yè)必須永遠(yuǎn)保持Day 1的狀態(tài)?！睘榱吮苊釪ay 2文化，公司必須高度警惕，做到真正的顧客至上，并將一切會(huì)阻礙快速創(chuàng)新的可能性扼殺在搖籃之中。

雖然我們并不認(rèn)為亞馬遜的方法就是唯一或最好的方法，但承蒙厚愛(ài)，許多客戶(hù)希望我們可以分享我們?cè)诔砷L(zhǎng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及我們采用怎樣的機(jī)制以確保亞馬遜的Day 1。

01 客戶(hù)至上

保持敏捷的Day 1創(chuàng)業(yè)精神包含很多方面，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，最重要的一個(gè)方面，也是亞馬遜文化賴(lài)以生存的基石，那就是客戶(hù)至上。

亞馬遜有14條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，我們用這些準(zhǔn)則來(lái)指導(dǎo)我們每天的行動(dòng)和決策。雖然這些準(zhǔn)則并沒(méi)有順序和等級(jí)，但第一條準(zhǔn)則就是“客戶(hù)至上”?！邦I(lǐng)導(dǎo)者從客戶(hù)入手，再反向推動(dòng)工作。他們努力工作，贏得并維系客戶(hù)對(duì)他們的信任。雖然領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們更關(guān)注客戶(hù)?！?/span>

“我喜歡客戶(hù)的一點(diǎn)就是，他們‘永不滿(mǎn)足’?！必愃魉乖?017年的《致股東信》中寫(xiě)道?！白蛱斓摹趴帷芸炀蜁?huì)變成今天的‘普通’?！?span style="font-family: 微軟雅黑, "Microsoft YaHei"; color: rgb(255, 192, 0);">客戶(hù)可以為我們提供無(wú)盡的想法和創(chuàng)新靈感，他們的需求和欲望會(huì)推動(dòng)我們持續(xù)創(chuàng)新。

舉個(gè)例子，在Amazon Web Services(AWS)，大約90%的功能開(kāi)發(fā)是直接來(lái)自于聆聽(tīng)客戶(hù)的需求。另外的10%則來(lái)自于當(dāng)我們與客戶(hù)的關(guān)系足夠密切，他們沒(méi)有意識(shí)到或者無(wú)法表達(dá)這些需求的時(shí)候，我們代表客戶(hù)為他們創(chuàng)新。

我們不斷提升服務(wù)質(zhì)量，增加更多的利益和功能；我們不斷降低價(jià)格、增強(qiáng)客戶(hù)價(jià)值；我們不斷創(chuàng)造發(fā)明。這一切都不會(huì)等到“不得不”的時(shí)刻，而來(lái)源于我們持續(xù)的自我驅(qū)動(dòng)。

——杰夫·貝索斯，2012年《致股東信》

從亞馬遜成立的Day 1第一天起，這種對(duì)“客戶(hù)至上”的不懈追求就成為了亞馬遜的核心價(jià)值。通過(guò)踐行“客戶(hù)至上”的文化，并從客戶(hù)的需求出發(fā)，創(chuàng)新就已經(jīng)有了成功的開(kāi)始。這種創(chuàng)新不會(huì)拘泥于現(xiàn)存的資源與環(huán)境，而是著眼于如何最大化地為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。

02 高質(zhì)量與快速的決策

企業(yè)保持Day 1的另一個(gè)重要因素是公司在增長(zhǎng)的過(guò)程中如何快速?zèng)Q策。所有公司都力求做出高質(zhì)量的決策，更大的挑戰(zhàn)在于大規(guī)模的快速?zèng)Q策。在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，快速?zèng)Q策容易一些——因?yàn)楣颈馄剑瑴贤C(jī)制簡(jiǎn)單直接。但隨著公司的發(fā)展，組織會(huì)開(kāi)始變得復(fù)雜。Day 2文化就會(huì)慢慢滲透進(jìn)來(lái)——更多層級(jí)的組織架構(gòu)、多重審批流程、難以達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)（或者說(shuō)，妥協(xié)使創(chuàng)新的影響力降低），甚至需要領(lǐng)導(dǎo)在每一個(gè)決策中發(fā)揮作用。以上所有行為都會(huì)讓決策停滯不前。

在亞馬遜，我們有完善的機(jī)制幫助我們做出高質(zhì)量、快速的決策。第一個(gè)是“雙披薩團(tuán)隊(duì)”概念，即團(tuán)隊(duì)規(guī)模控制在2個(gè)披薩可以吃飽的規(guī)模。保持較小的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，就可賦予團(tuán)隊(duì)充分自主權(quán)和響應(yīng)速度。在實(shí)踐中，這些團(tuán)隊(duì)都是10人或更少的權(quán)力自治團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)注于某一項(xiàng)服務(wù)或某一類(lèi)客戶(hù)。這種結(jié)構(gòu)最大限度地減少了溝通矩陣或官僚形式主義，使最接近客戶(hù)需求的人能夠最快速地做出決策。

雙披薩團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)自治與主人翁精神，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)客戶(hù)端到端的體驗(yàn)，配有合適的資源，代表客戶(hù)快速研發(fā)，測(cè)試，迭代，擴(kuò)張。這種單線的自主權(quán)更有利于將決策權(quán)推向一線團(tuán)隊(duì)，同時(shí)倡導(dǎo)責(zé)任承擔(dān)，明晰制度，正確的衡量機(jī)制和KPI，從而代表客戶(hù)最快速的決策，為客戶(hù)實(shí)現(xiàn)利益最大化。無(wú)需維護(hù)復(fù)雜的體系，無(wú)需跨多重業(yè)務(wù)線解決問(wèn)題，雙披薩團(tuán)隊(duì)可以將更多的時(shí)間和精力投入到代表自己客戶(hù)的快速測(cè)試、實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新上。

亞馬遜使用的另一個(gè)幫助做出高質(zhì)量、快速度決策的工具是“單向門(mén)”和“雙向門(mén)”。單向門(mén)決策是指具有重大的、不可逆轉(zhuǎn)后果的決策，建立數(shù)據(jù)中心就是一個(gè)很好的例子，它需要大量的資本支出、規(guī)劃、資源，因此需要進(jìn)行深入細(xì)致的分析。而雙向門(mén)的決策則是一個(gè)后果可控且可逆轉(zhuǎn)的決策。在PC端或移動(dòng)端進(jìn)行A/B測(cè)試是一個(gè)典型的可逆決策的例子。

當(dāng)審視自己所做的決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分的決策都是“雙向門(mén)”決策。當(dāng)我們看到一個(gè)“雙向門(mén)”決策，并且有足夠的論據(jù)相信它可以為客戶(hù)帶來(lái)重大利益時(shí)，我們就快速?zèng)Q策。你要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和員工只用他們希望得到的70%左右的數(shù)據(jù)就可以立即行動(dòng)——等待90%或更多的數(shù)據(jù)則意味著項(xiàng)目很可能進(jìn)展得太慢。有了可控可逆轉(zhuǎn)的雙向門(mén)決策能力，領(lǐng)導(dǎo)者們就可快速?zèng)Q策，降低失敗成本、學(xué)到寶貴經(jīng)驗(yàn)，并將經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到下一次創(chuàng)新中。

快速?zèng)Q策的關(guān)鍵：

1、認(rèn)可“雙向門(mén)”：雖然有些決策是單向門(mén)，更多的決策是雙向門(mén)，它們是可逆的，領(lǐng)導(dǎo)者們可以迅速糾正錯(cuò)誤。

2、不要等待所有的數(shù)據(jù)：如果你非要等到所有數(shù)據(jù)才做決策，那就太慢了，大多數(shù)決策只需要70%左右的信息。

3、敢于諫言，服從大局：可以表達(dá)不同觀點(diǎn)，但一旦做出決定，團(tuán)隊(duì)就要服從大局，各負(fù)其責(zé)，不必浪費(fèi)時(shí)間試圖說(shuō)服每一個(gè)人。

03 擁抱外部趨勢(shì)

我們生活在技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)下的快速變化的世界里，政府監(jiān)管和治理需求也持續(xù)變化，更有COVID-19全球大流行這樣的動(dòng)蕩，我們所在世界的復(fù)雜性有增無(wú)減。但比以往任何時(shí)候都更加重要的是，企業(yè)絕不能以犧牲客戶(hù)需求為代價(jià)，躲在安全和已知能力下停滯不前。

一個(gè)有Day 2思維傾向的公司更容易關(guān)注最大限度地提高當(dāng)前的利潤(rùn)率和盈利能力，而不去關(guān)注當(dāng)前的趨勢(shì)，也不會(huì)為了代表客戶(hù)大膽創(chuàng)新。具有Day 1精神的公司則會(huì)堅(jiān)持不懈的反復(fù)創(chuàng)新和實(shí)踐。他們會(huì)培養(yǎng)好奇心，會(huì)擁抱、探索并受到外部趨勢(shì)的啟發(fā)；會(huì)鼓勵(lì)他們的領(lǐng)導(dǎo)和員工去冒險(xiǎn)；并包容創(chuàng)新過(guò)程中不可避免的失敗。

做到這些并不容易。需要高管們從自身做起，勇敢地樹(shù)立榜樣，創(chuàng)造正確的文化和環(huán)境來(lái)培養(yǎng)實(shí)驗(yàn)精神，接受失敗。正如貝索斯在2016年的《致股東信》中寫(xiě)道：“始終處于Day 1的狀態(tài)需要你耐心實(shí)驗(yàn)，接受失敗，播下種子，保育樹(shù)苗，并在看到客戶(hù)的喜悅之際，加倍努力?！?/span>

此外，團(tuán)隊(duì)需要貼近客戶(hù)，不要讓流程妨礙交付“客戶(hù)至上”的成果。很多高速成長(zhǎng)的公司都試圖建立流程來(lái)幫助管理規(guī)?；统浆F(xiàn)有視野的業(yè)務(wù)。雖然好流程可以是高效的，但企業(yè)需要時(shí)刻警惕Day 2的傾向，不要總是關(guān)注流程優(yōu)化，而是更應(yīng)該確保客戶(hù)的體驗(yàn)和結(jié)果。

如果你不注意，流程可能會(huì)變成重要的事情……你會(huì)停止關(guān)注結(jié)果，只是確保流程的正確。其實(shí)，流程不是最重要的事情，是我們控制流程還是流程控制我們，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，Day 2的公司通常是被流程控制。

——杰夫·貝索斯，2016年《致股東信》

04 不忘初心，永遠(yuǎn)Day1

一家公司要實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)和創(chuàng)新并不容易。增長(zhǎng)和規(guī)?；\(yùn)營(yíng)意味著額外的復(fù)雜性，及伴隨而來(lái)的發(fā)展緩慢。企業(yè)必須快速適應(yīng)變化迅速的外部環(huán)境，代表客戶(hù)持續(xù)創(chuàng)新以滿(mǎn)足客戶(hù)持續(xù)演進(jìn)的需求。

要做到這一點(diǎn)，公司需要時(shí)刻警惕Day 2的思維模式：關(guān)注短期目標(biāo)或流程，而不是客戶(hù)滿(mǎn)意的結(jié)果；接受等級(jí)制度和官僚作風(fēng)的蔓延，而不是賦予團(tuán)隊(duì)充分的自主權(quán)，快速實(shí)驗(yàn)和決策權(quán)；害怕失敗，圍繞現(xiàn)有能力固步自封，而不是大膽思考顛覆性創(chuàng)新。

通過(guò)保持Day 1文化：客戶(hù)至上，高質(zhì)量和高速的決策，授權(quán)員工和領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們保持好奇心，勇于實(shí)踐，允許失敗，并將失敗的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而非避免成本的風(fēng)險(xiǎn)。公司就能夠更好地利用增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，而不會(huì)因增長(zhǎng)與規(guī)模而降低發(fā)展的速度，從而實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)行業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。