轉(zhuǎn)化歸因?qū)Ｍ馔茝V的重要性

在海外推廣的過程中，相信大家都已經(jīng)熟知設(shè)置轉(zhuǎn)化追蹤的重要性，它是衡量你推廣效果的唯一指標(biāo)。但為什么有時(shí)候我的轉(zhuǎn)化明明做得很好，為什么公司還是不認(rèn)可呢？

或許可以先看看，海外推廣部的轉(zhuǎn)化目標(biāo)是不是與業(yè)務(wù)目標(biāo)（如訂單）相關(guān)聯(lián)。

業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)不能歸因到海外推廣部的弊端

最大的可能性就是會(huì)被邊緣化，淪為做物料的部門。

大部分的B2B外貿(mào)公司，海外推廣部的功能主要是拉新，然后獲取到銷售線索之后轉(zhuǎn)給商務(wù)進(jìn)行跟進(jìn)。所以海外推廣的考核一般是獲取到銷售線索的數(shù)量，單個(gè)銷售線索的成本。這樣的設(shè)置，正確。

然而大部分的公司，都是業(yè)績(jī)說話，銷售線索又不等于訂單，所以公司的管理層不會(huì)關(guān)心你產(chǎn)出了多少線索，所以就造成了在市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)在公司內(nèi)部總是不如商務(wù)，真實(shí)。

其次，因?yàn)闆]辦法歸因，所以商務(wù)也有機(jī)會(huì)將沒訂單的理由說成因?yàn)殇N售線索的質(zhì)量低，而海外推廣因?yàn)闆]辦法證明自己獲取的銷售線索是否真的能成單，也沒法反駁，委屈。

最后，因?yàn)闆]法做到以銷售衡量效果，所以最終對(duì)各渠道推廣效果的判斷也是不準(zhǔn)確的。你有時(shí)是否會(huì)覺得自己做很多新渠道，但好像都沒啥效果？每次想跟領(lǐng)導(dǎo)說嘗試新渠道，卻又拿不出有力證據(jù)追加預(yù)算？最后就成了吃力不討好的部門，只能做一些不與轉(zhuǎn)化相關(guān)的門面方面的工作，常見的就是網(wǎng)站改版和物料設(shè)計(jì)，自己做得沒成就感，也慢慢被邊緣化，可憐。

來源-銷售線索-訂單流程

為什么很多企業(yè)做不到正確的歸因？

首先這一點(diǎn)我認(rèn)為不關(guān)推廣部門的事，很多時(shí)候更多是公司的問題。從上面的弊端就看到，其實(shí)最主要的原因就是因?yàn)殇N售線索和訂單之間的脫節(jié)，所以只要把這兩方面的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來，就能做到最簡(jiǎn)單的歸因。

說起來簡(jiǎn)單，但實(shí)際操作起來真的是，難。

一是因?yàn)闅w因要做得好，就要有好的CRM系統(tǒng)的支持，例如Salesforce就可以很好地將這兩塊結(jié)合起來，結(jié)合公司的標(biāo)簽體系就能輕松區(qū)分推廣來源-銷售線索-是否成單，但要用到系統(tǒng)的話就要購(gòu)買成本或者開發(fā)成本，很多中小型企業(yè)認(rèn)為系統(tǒng)可以通過人工代理，不需要浪費(fèi)金錢和成本投入到一個(gè)系統(tǒng)中。

二是因?yàn)闅w因是比較新的理念，很多傳統(tǒng)的公司以前沒有這個(gè)概念，已經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間習(xí)慣了現(xiàn)有的體系和流程，將銷售線索和訂單打通屬于大工程，牽涉到很多相關(guān)方的磨合，所以一般的公司也不太想對(duì)這個(gè)流程改動(dòng)。

怎么將訂單的功勞也歸因到推廣部門？

網(wǎng)上有很多歸因的方法，什么最終點(diǎn)擊，線性，時(shí)間衰減等等，還要建模。但我覺得對(duì)于轉(zhuǎn)化量不多的中小型企業(yè)，或者是B2B行業(yè)，著實(shí)沒有必要搞得那么復(fù)雜。

對(duì)于有CRM系統(tǒng)的公司來講就很簡(jiǎn)單（以Salesforce為例），我現(xiàn)在是通過UTM Source的方式，將銷售線索的來源帶入到Salesforce系統(tǒng)，可以直接看到是哪個(gè)source，哪個(gè)media，哪個(gè)campaign。然后這個(gè)來源會(huì)一直伴隨著這個(gè)銷售線索，假如成單之后，就可以追溯到這個(gè)訂單的來源，那樣推廣部門部就能做出一份包含各渠道成單率和成單成本的報(bào)告出來。報(bào)表一拉就能看得一清二楚。

不想花錢和花時(shí)間研發(fā)的話，相對(duì)較好的方法是使用在線表格的方式，推廣部人手錄入各渠道的銷售線索數(shù)據(jù)，并標(biāo)記好來源，然后銷售同事實(shí)時(shí)更新客戶的狀態(tài)（電話溝通，產(chǎn)品演示，報(bào)價(jià)，議價(jià)，合同，收款等），這樣也可以實(shí)現(xiàn)。但弊端也非常明顯。第一是跨部門，這需要商務(wù)部門的配合，操作起來可控性很低。第二因?yàn)闆]了系統(tǒng)的強(qiáng)制功能的制約，所以是否每個(gè)人都會(huì)按照規(guī)范去做，是否能堅(jiān)持下去，都很難保證。

所以有條件的話，建議都還是用一個(gè)好一點(diǎn)的CRM系統(tǒng)把銷售線索和訂單數(shù)據(jù)打通。

做到歸因之后的良性循環(huán)

我目前所在的公司，這塊是做得比較好的。所有的推廣渠道，我都能看到實(shí)際的產(chǎn)出，所以我可以很有針對(duì)性地將我的資源往好的渠道傾斜。

例如目前效果最好的渠道是EDM和CC，投錢最多的SEM和媒體效果則一般般，有這訂單數(shù)據(jù)的支撐，我就可以很肯定地將精力用于制作更多EDM，優(yōu)化CC話術(shù)上。

商務(wù)看到市場(chǎng)真的能給他們帶來訂單，也會(huì)很主動(dòng)的提供協(xié)助，反饋線索質(zhì)量，根據(jù)不同的來源構(gòu)思不同的銷售策略。

領(lǐng)導(dǎo)層看到實(shí)際的效果，也更愿意投入資源。我們測(cè)試的渠道和工具的錢，公司都是秒批的，也能在公司戰(zhàn)略上結(jié)合數(shù)據(jù)發(fā)表意見，不再被邊緣化。

寫在最后

當(dāng)然每個(gè)行業(yè)，產(chǎn)品，公司的情況各不相同，但轉(zhuǎn)化歸因這事我認(rèn)為是有意義的，遲早要做。因?yàn)樗鼤?huì)關(guān)系到海外推廣部能否發(fā)揮最大作用，以及部門的士氣，員工成就感。以上為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，或許不適用于某些行業(yè)和產(chǎn)品，如有不對(duì)的地方，歡迎留言交流~