2002年前后東南亞家用寬帶開始起步，2012年智能手機市場爆發(fā)，當?shù)氐陌l(fā)展路徑與中國市場類似：第一波增長來自內(nèi)容，包括門戶與游戲，第二波增長來自服務(wù)，比如電商、出行。在李博晨看來第三波的增長將會來自金融。
東南亞具有特殊的金融背景——許多銀行一直以來都是依靠人工處理業(yè)務(wù)，這樣導致的結(jié)果是，辦理個人賬戶需要交各種管理費。
此前，在泰國或印尼開個人賬戶，每年要交100多塊錢的費用。傳統(tǒng)金融領(lǐng)域亟需提升效率，因此當?shù)貙τ谌斯ぶ悄芎?RPA 需求非常大。
金融 RPA 和人工智能將帶來一次很好的機會。李博晨在百度錢包工作時，就有意識的開始轉(zhuǎn)型，當時在跨境業(yè)務(wù)方面接觸過很多大的商戶和銀行，對當?shù)亟鹑谑袌鲇辛烁玫睦斫?。他認為支付等基礎(chǔ)設(shè)施打通后，后續(xù)的金融服務(wù)就可以發(fā)展起來。
產(chǎn)品定位
Silot 成立的兩年間，產(chǎn)品變化了幾次。起初嘗試 to C ，但發(fā)現(xiàn)難度大，便迅速轉(zhuǎn)到 to B 。用他們自己的話說是“to 大 B”——為東南亞的銀行賦能。
提前建立后續(xù)發(fā)展所需的基礎(chǔ)設(shè)施和品牌效應(yīng)，同時與監(jiān)管機構(gòu)保持關(guān)系，是這兩年他們積累的重要財富。接下來他們也準備“to 小 B”。
李博晨介紹，做這一產(chǎn)品的啟發(fā)來自于“印尼錢王”李文正先生?！八艺f‘金融的本質(zhì)實際是買賣信用，而不是買賣各種金融產(chǎn)品、算數(shù)或借錢，所以信用是最重要的。那么如何甄別信用就是金融機構(gòu)最重要的能力?！?/span>
關(guān)于甄別信用，中國已經(jīng)有了完善的解決方案，即用大數(shù)據(jù)生成人工智能化模型，如此操作，審批流程極快甚至可以實現(xiàn)預(yù)審批。李博晨和他的團隊決定將這種模式復制到東南亞。
從最初的支付角色，到獲客、商鋪、個人的 KYC 、持卡人的分組分類，以及信貸的決策，這些都是銀行業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，所以 Silot 要做的就是幫助銀行做決策引擎 “這可以讓我們站在銀行的角度更好地了解市場。銀行的信息接入能力最高，在合作過程中，通過快遞收入和運營商數(shù)據(jù)等信息，我們得以更深刻地了解當?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)的程度，從中發(fā)現(xiàn)市場的短板，進而找到我們的發(fā)力點?！崩畈┏刻寡?，如果直接做業(yè)務(wù)服務(wù)的話，他們很難對市場有這種角度的理解。
此后，力寶集團旗下的 NOBU Bank 也成為 Silot 在印尼的第一個客戶。
To B 企業(yè)的第一個客戶
你的產(chǎn)品還有哪家銀行在用？你的產(chǎn)品有幾個國家在用？——這是李博晨在銷售過程中最經(jīng)常面對的問題?！皩τ谖覀冞@樣 to B 企業(yè)，沒有第一家，就沒有后來。第一家銀行業(yè)務(wù)上線的意義超越一切?！?/span>
當時 Silot 的團隊只有10人，也只有真格基金一個早期投資人。在行業(yè)內(nèi)沒有名氣就難以獲得當?shù)赜脩舻男湃?，于是他們決定和當?shù)卮蠹易搴献?，成立合資公司運作在泰國的業(yè)務(wù)。
這個家族的生意有近百年歷史，業(yè)務(wù)范圍廣泛，涵蓋很多政府項目，包括生產(chǎn)銀行的存折和支票簿等，是泰國政府的供應(yīng)商。所以很多銀行對他們有足夠高的信任度。與當?shù)卮蠹易彘_展合作，幫助 Silot 解決了最初的信任問題，他們開始專注于出海團隊的優(yōu)勢——技術(shù)服務(wù)。同時，有了在泰國的信用背書，其他國家的業(yè)務(wù) Silot 都開始獨立完成。
今年 Silot 又引入了一些日本財團，日本團隊在東南亞深耕多年，已進入各個領(lǐng)域，在 東南亞的信用和口碑都很好。Silot 合作的第一家銀行是日本三菱日聯(lián)（MUFG）集團的 Krungsri Bank 。他們是真正把 Silot 放到核心模塊里應(yīng)用，而不僅是作為 PoC (概念驗證)。今年初 Krungsri Bank 也從主要的客戶轉(zhuǎn)化成了 Silot 的戰(zhàn)略投資人。
印尼最大的私營銀行 BCA 也通過其風險投資部門 CCV 對 Silot 進行了戰(zhàn)略投資。至此，Silot 在印尼、泰國和日本分別都有當?shù)匾痪€金融機構(gòu)作為投資人背書，這為未來業(yè)務(wù)的開展做了鋪墊。
如何搭建靠譜的本地合作伙伴關(guān)系
與當?shù)刎攬F達成穩(wěn)定的合作，會成為出海企業(yè)強有力的支持。過去幾年，李博晨學到了很多與東南亞的大家族成員打交道的方式。尤其在印尼市場，分辨各大家族千絲萬縷的聯(lián)系，是外來創(chuàng)業(yè)者融入主流生態(tài)圈的必修課。
這其中很關(guān)鍵的一點是雙方業(yè)務(wù)優(yōu)先級契合。李博晨介紹，出海團隊和財團洽談合作中最常見的問題是，雙方的業(yè)務(wù)優(yōu)先級不匹配。比如一家多元化經(jīng)營的財團，當前業(yè)務(wù)的優(yōu)先級是計劃收縮業(yè)務(wù)，而公司提案是發(fā)展新業(yè)務(wù)，這種情況是很難達成合作的。
契合之外，還涉及另一個問題是如何建立信任。當?shù)刎攬F已經(jīng)見過許多賺快錢就走的企業(yè)，這些企業(yè)走了之后還需要本地企業(yè)來收場。當?shù)刎攬F之間互相競合多年，聯(lián)系緊密，如果經(jīng)常有人來攪局，他們往往會抱團合作，將外來者絞殺出局。
所以建立信任非常重要，李博晨提到，“建立信任的關(guān)鍵要有耐心，要花足夠的時間讓對方知道你的發(fā)展歷史和業(yè)務(wù)特點，要讓他們知道你對本地業(yè)務(wù)是有長期規(guī)劃的。必要的時候，甚至可以放棄部分話語權(quán)，和對方一起經(jīng)營?！?/span>
主動和監(jiān)管機構(gòu)建立聯(lián)系
東南亞各國監(jiān)管機構(gòu)的風格各不相同，李博晨分析，新加坡監(jiān)管機構(gòu)非常謹慎、政策健全；印尼要求嚴格，其中支付網(wǎng)關(guān)被要求公司里外資持股比例最高不超過20%，并要求用戶數(shù)據(jù)必須留在印尼；越南對稅務(wù)和外資管控非常嚴格；相較而言，泰國開放很多，“只要你想做的事情是對當?shù)赜幸娴模﹪谋O(jiān)管機構(gòu)會積極地幫助你?！?/span>
鑒于以上解讀，出海團隊到當?shù)睾?，?yīng)該主動與監(jiān)管機構(gòu)建立聯(lián)系，讓監(jiān)管機構(gòu)充分了解團隊業(yè)務(wù)可以對當?shù)亟?jīng)濟和社會帶來的促進意義。拿到監(jiān)管機構(gòu)的“好人卡”， 對業(yè)務(wù)拓展會有很有幫助。如果沒有和監(jiān)管機構(gòu)建立良好關(guān)系，那么即使公司間需求完美契合，監(jiān)管機構(gòu)也有可能成為影響項目進度的重要因素。
這其中有一點尤其要注意，為了抵消政策風險，作為外國人，必須和當?shù)氐拇筘攬F “抱在一起”。本地財團對政策比較敏感，能夠更早地獲取消息。對于出海團隊來說，這些信息是非常寶貴的。
多元文化背景的跨國組織管理
Silot 團隊目前有60多人，分布在新加坡、北京、上海、印尼和泰國。公司董事會包括觀察員在內(nèi)，集合了中、美、日、泰、印度、印尼多個國家。
Silot 的員工也非常多元，來自泰國、印尼、新加坡、馬來西亞、越南、中國、意大利、美國、印度等。在多元文化管理中，Silot 已經(jīng)摸索出了一些經(jīng)驗。
李博晨介紹，他們管理上遇到最大的問題是生產(chǎn)效率不一樣。國內(nèi)職工的生產(chǎn)效率非常高，相比而言，新加坡會低很多。此前，他們招到一個人以后，對方可以任意選擇常駐地。
但現(xiàn)在，他們把單一職能逐漸聚集在一個地方，比如，新加坡側(cè)重交付團隊和 Back Office ；在本地市場更多的是運營、本地化、業(yè)務(wù)拓展和技術(shù)支持；國內(nèi)是以產(chǎn)品經(jīng)理和程序員為主的技術(shù)研發(fā)團隊。
第二個很重要的問題是語言不通。國內(nèi)的程序員基本不說英文，其他國家人不會說中文。有時雙方為遷就對方，反倒平添溝通障礙。對此，他們的解決方案依然是單一職能分開，部門之間溝通時派出代表，盡量減少溝通成本。
另外，也會通過每年的全體團建，讓公司“網(wǎng)友”們“面基”，在面對面的交流中相互理解，工作節(jié)奏上也能實現(xiàn)更好地配合。
東南亞金融市場共性需求
中國對于 fintech 的定義是提升生產(chǎn)力、降低效率或者能夠重新分配社會資源，把社會資源從低效群體推向高效群體，以此產(chǎn)生更多價值。東南亞除上述兩點外，還有一點即補充傳統(tǒng)金融機構(gòu)無法滿足的金融需求。
比如實時決策。在東南亞地區(qū)，線上開戶、線上申請信用卡的審表簽字環(huán)節(jié)都要耗費近10天，申請人要多次返工，來回奔波，他們希望這些簡單的需求可以早日實現(xiàn)線上快速解決。
還有實時結(jié)算問題。東南亞很多國家，網(wǎng)銀無法實時到賬，有的是不能在手機端實現(xiàn)。這兩年逐漸有國家推出了國家二維碼標準，開始嘗試慢慢解決這一問題。如果最終能夠?qū)崿F(xiàn)實時結(jié)算，那么 O2O 可以落地場景，許多商業(yè)模式也就可以跟進。一個新的效率性產(chǎn)品出現(xiàn)的時候，它會帶來一大波變化，但這中間會有一個過程。
在這個過程中，這些共性的需求會持續(xù)出現(xiàn)，在各國不斷完善的市場環(huán)境中，會涌現(xiàn)出不同的商業(yè)模式和產(chǎn)品。所以說，這是一個充滿機會、擁有廣闊的前景的市場。
Fintech 這個領(lǐng)域接下來幾年在東南亞會有突飛猛進的變化，根據(jù)淡馬錫、Google 和 Bain 聯(lián)合發(fā)布的報告，到2025年數(shù)字借貸市場將突破1000億美金，F(xiàn)intech 能達到380億美金的收入，占整個金融機構(gòu)收入的11%。
在這一背景下，這里有很大的機遇將面向中小企業(yè)的金融服務(wù)。單從信貸角度看，東南亞地區(qū)80%的 SME 借貸需求無法被滿足，而大部分問題其實都可以通過數(shù)字化和技術(shù)來解決，所以隨著資本涌入，在未來五年間也會有越來越多的創(chuàng)業(yè)者漂洋過海來到這個市場。
面對這些潛在的競爭者，Silot 有幾個獨特的優(yōu)勢。
第一，無論是泰國、新加坡還是印尼，業(yè)內(nèi)都覺得 Silot 是在當?shù)爻砷L起來的創(chuàng)業(yè)公司。
這與李博晨個人特性有關(guān)，他每到一個國家，會學習他們的語言，能快速融入當?shù)?，看起來與本地人無異。
在運營層面，Silot 也做到了純本地化，新加坡總部為各地區(qū)提供支持，具體執(zhí)行由當?shù)貓F隊完成。團隊成員也大多在東南亞生活了超過10年。
第二，先發(fā)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。在金融世界里，信譽代表一切，而品牌其實是信譽的一個體現(xiàn)。Silot 已經(jīng)在東南亞地區(qū)打出了品牌效益，建立了基本的信任基礎(chǔ)。
第三，投資人背景多元化。這讓 Silot 可以參加中國出海圈活動之外的其他群體活動，以此觸及、融入不同群體，可以有更多機會獲得前沿行業(yè)信息、結(jié)識合作伙伴。
后記和感想
最后尤其強調(diào)的是，商業(yè)道德在出海的道路上格外重要。守規(guī)矩的創(chuàng)業(yè)，發(fā)展必然相對緩慢。但慢有慢的好，慢釋放出去的信號就是你不是一家急于賺快錢的公司，大家會覺得你是可以合作的。李博晨坦言，最開始時他也會思考走捷徑，但后來發(fā)現(xiàn)走捷徑遠不如踏實地做好眼前事。
李博晨曾經(jīng)是一名半職業(yè)電子競技選手，曾經(jīng)在東南亞做過 WCG 和 ESWC 的主裁判，他在游戲中發(fā)現(xiàn)，每局游戲無論勝敗，都有幾秒鐘時間可以快速復盤，要在這短暫的時間中，迅速補救。創(chuàng)業(yè)亦是如此，犯了錯誤也要及時調(diào)整狀態(tài)，避免一敗涂地。
出海創(chuàng)業(yè)會遇到更多困難，所以既要有團隊協(xié)作，又要有堅定的意志力和不斷學習的精神和融入能力，這樣才能有所突破。出海創(chuàng)業(yè)像是在荒野中開拓，一條路獨自探索久了，難免想換跑道，但盡量不改道，守這條路走下去。
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