對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌或許是兩個(gè)概念，一個(gè)是商標(biāo)，一個(gè)是真正能帶來(lái)溢價(jià)的載體。想要給品牌承載更多的溢價(jià)能力，企業(yè)可以做出哪些行動(dòng)？我們的老朋友杭州寵恒CEO王彪給出了他的答案，他說(shuō)道：“我們單獨(dú)切割出來(lái)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)去做品牌、做獨(dú)立站，不管是產(chǎn)品定位、用戶(hù)定位還是市場(chǎng)定位都在全新打造，真真正正要做好品牌，讓這個(gè)品牌擁有溢價(jià)空間?！?/p>
一、思維轉(zhuǎn)變，建立品牌護(hù)城河
寵恒前身是OEM傳統(tǒng)外貿(mào)型工廠的跨境電商部門(mén)，在從工廠脫離出來(lái)獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中，寵恒歷經(jīng)幾次運(yùn)營(yíng)思維與方式的轉(zhuǎn)變。從開(kāi)展電商平臺(tái)鋪貨到走亞馬遜精品化路線，從追逐大眾消費(fèi)到定位精準(zhǔn)受眾，從品牌缺位到專(zhuān)注打造品牌，一路走來(lái)，王彪深感管理者思維轉(zhuǎn)變的重要性。
“B2C和B2B不同，如果用B2B思維去做B2C或者DTC業(yè)務(wù)，肯定很難成功。真的要去做B2C、DTC，我要專(zhuān)門(mén)給B2C開(kāi)一條供應(yīng)鏈生產(chǎn)線，真正去打磨這些產(chǎn)品?！蓖醣虢榻B到：“之前在OEM、ODM階段，我們只要滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，產(chǎn)品品質(zhì)與價(jià)格成正比。大多數(shù)情況下，品質(zhì)不會(huì)太高，這樣的話(huà)我們的品牌又很難生長(zhǎng)出來(lái)?，F(xiàn)在做B2C的話(huà)，我們的產(chǎn)品真正要去深入用戶(hù)打磨產(chǎn)品，相當(dāng)于護(hù)城河，從前的產(chǎn)品100米寬3米深，現(xiàn)在我們想做到1米寬100米深，1000米甚至1萬(wàn)米深。”
他繼續(xù)說(shuō)到：“產(chǎn)品品質(zhì)好，定位消費(fèi)者可以是高端消費(fèi)人群，真正讓品牌吸引長(zhǎng)期粉絲，產(chǎn)生用戶(hù)粘性，這才有可能形成真正的品牌。所以，我們希望做好高品質(zhì)路線，直接與客戶(hù)產(chǎn)生連接互動(dòng)，真正把客戶(hù)的痛點(diǎn)解決掉?！?/p>
王彪的品牌思維十分清晰，在他看來(lái)，獨(dú)立站只是承載品牌的一種方式，想要做好品牌，關(guān)鍵還是更深層次地做好對(duì)本土用戶(hù)的調(diào)研深度，了解消費(fèi)者的需求痛點(diǎn)并針對(duì)性解決。另外，獨(dú)立站團(tuán)隊(duì)要與現(xiàn)有電商平臺(tái)團(tuán)隊(duì)完全切割開(kāi)來(lái)，走不同的定位。王彪介紹到：“我們?cè)陔娚唐脚_(tái)的產(chǎn)品平均價(jià)格是 50 到 100 美金，可能性?xún)r(jià)比很高，但這個(gè)價(jià)格做不出讓消費(fèi)者感覺(jué)很哇塞的產(chǎn)品。那么，我們的獨(dú)立站DTC品牌，希望能更多聚焦在差異化產(chǎn)品和情感溢價(jià)的產(chǎn)品上，定位中高端人群?！?/p>
二、挑戰(zhàn)升級(jí)，客戶(hù)第一頂住壓力
實(shí)際上，因?yàn)榻鼉赡陙?lái)疫情反復(fù)影響，物流成本不斷升高，寵恒的產(chǎn)品利潤(rùn)下滑明顯?！拔锪鞯某杀疽恢笔亲罡叩?，其實(shí)疫情前也一樣。原先我們的產(chǎn)品成本是30%，物流成本是40%，但去年物流成本漲到55%-60%，那我的邊際利潤(rùn)就只有10%了，利潤(rùn)正在降低?！睂?duì)于這種風(fēng)險(xiǎn)，王彪及團(tuán)隊(duì)打算用提高產(chǎn)品品質(zhì)，提高用戶(hù)互動(dòng)率、復(fù)購(gòu)率這樣的行動(dòng)來(lái)抵御，在此基礎(chǔ)上要加大海外倉(cāng)布局，提高物流配送服務(wù)品質(zhì)，降低最后一公里的物流成本。
“寵物用具品類(lèi)的上線周期并不快，跨境電商運(yùn)營(yíng)模式注定了我們的周轉(zhuǎn)不是很快。產(chǎn)品在工廠生產(chǎn)要一個(gè)月，到達(dá)倉(cāng)庫(kù)（國(guó)內(nèi)）分解發(fā)往各國(guó)家要一個(gè)月，海上要漂兩個(gè)月，這相當(dāng)于我的產(chǎn)品從生產(chǎn)到可以銷(xiāo)售就已經(jīng)消耗了四個(gè)月，就算產(chǎn)品賣(mài)得非常好，效率很快，賣(mài)兩個(gè)月的時(shí)間半年就過(guò)去了。我的資金要周轉(zhuǎn)一輪，一年只能有兩次?！蓖醣虢榻B到：“比如去年我做了兩個(gè)多億，庫(kù)存成本6000萬(wàn)，周轉(zhuǎn)兩次就要保證3000萬(wàn)的庫(kù)存，才能支撐銷(xiāo)售，所以我的周轉(zhuǎn)效率不會(huì)很快。只要某個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，現(xiàn)金流可能斷裂，一般的中小賣(mài)家的話(huà)，可能承受不了的，就會(huì)關(guān)店鋪倒閉了?！?/p>
不過(guò)物流成本攀升、資金周轉(zhuǎn)滯緩在王彪看來(lái)都不是最主要的挑戰(zhàn)，他認(rèn)為目前面臨的最大瓶頸仍舊是前端客戶(hù)定位問(wèn)題?！皩?duì)我們來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)設(shè)計(jì)出一個(gè)產(chǎn)品很簡(jiǎn)單，然而判斷產(chǎn)品是不是用戶(hù)真正需要的，如果只靠我們國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)是十分困難的。能找到客戶(hù)需要的東西，真正滿(mǎn)足他的需求是最關(guān)鍵的第一步?！秾O子兵法》講求先勝后戰(zhàn)，做好充分準(zhǔn)備，贏了再打，我們把客戶(hù)調(diào)研清楚了，把產(chǎn)品定位、品牌定位等等都布局清楚了，那接下去我們才有成功的機(jī)會(huì)。如果這一步做不了，我覺(jué)得我們接下去做的都沒(méi)有意義?！?/p>
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