回顧安克創(chuàng)新的發(fā)展歷程，我們能學(xué)到什么？2021中國(guó)品牌出海的機(jī)遇與挑戰(zhàn)有哪些？Anker的模式能否被復(fù)制？
安克創(chuàng)新[300866]滬深實(shí)時(shí)行情 - 東方財(cái)富
關(guān)于安克創(chuàng)新，你知道多少？
被稱為『生而全球化』的品牌—安克創(chuàng)新（Anker）自2011年創(chuàng)立以來(lái)，累計(jì)購(gòu)買用戶數(shù)量超過(guò)8000W，業(yè)務(wù)遍布全球100+國(guó)家，98.48%的收入來(lái)自海外，連續(xù)四年位列BrandZ?中國(guó)全球化品牌榜單Top11。Anker用十年成長(zhǎng)為中國(guó)出海品牌的杰出代表。
全球研發(fā)相關(guān)人員占比: 47%+
業(yè)務(wù)遍布的國(guó)家數(shù)量: 100+
成立至今的用戶數(shù)量: 8000W
累計(jì)獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)數(shù)量: 1478
自成立以來(lái)，Anker以遠(yuǎn)超行業(yè)平均的增速發(fā)展，2017年?duì)I收超39億人民幣；2018年?duì)I收達(dá)52.32億人民幣；2019年?duì)I收達(dá)66.55億人民幣。2020年，它保持良好的增勢(shì)，實(shí)現(xiàn)年?duì)I收93.53億元，凈利潤(rùn)8.56億元。2020年8月，安克創(chuàng)新在創(chuàng)業(yè)板上市，市值最高突破800億元。
安克創(chuàng)新的品牌之路
Anker十年，它的品牌發(fā)展經(jīng)歷了怎樣的過(guò)程？
１．堅(jiān)定品牌定位－不忘初心，方得始終。
此前，在馬蹄社的閉門(mén)分享會(huì)中，Anker創(chuàng)始人陽(yáng)萌提到：一個(gè)公司的發(fā)展很多時(shí)候是由創(chuàng)始人的心智決定的，我們的心智模式是“關(guān)注長(zhǎng)期的現(xiàn)實(shí)主義者”。所謂長(zhǎng)期主義，就是需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累并且能夠長(zhǎng)期存在的價(jià)值。在“賺短期的錢”和“賺更長(zhǎng)期的錢＂兩條路之間，Anker選擇了長(zhǎng)期的那一條，踏上了深耕少數(shù)品類、持續(xù)打磨產(chǎn)品、把一些真正好的產(chǎn)品帶給海外的消費(fèi)者的道路。
這是一個(gè)很勇敢的決定，盡管現(xiàn)在越來(lái)越多的人開(kāi)始認(rèn)同長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，但在十年前，很多人借助深圳華強(qiáng)北強(qiáng)大的低價(jià)供應(yīng)鏈和亞馬遜電商平臺(tái)的崛起實(shí)現(xiàn)了一夜暴富的夢(mèng)想。當(dāng)時(shí)，處在初創(chuàng)階段的Ａｎｋｅｒ拒絕了眼前的“暴富”機(jī)會(huì)，堅(jiān)定的做高品質(zhì)的中國(guó)制造，立志撕掉“Made ｉn China”等于“粗制濫造、假冒偽劣”的標(biāo)簽。
自此，安克創(chuàng)新的品牌定位成型：把“中國(guó)制造”的標(biāo)簽更正為“中國(guó)智造”，致力于創(chuàng)新、品質(zhì)、智能的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
２. 品牌全球化發(fā)展－陽(yáng)萌總結(jié)的３個(gè)階段：
（１）渠道品牌階段
創(chuàng)業(yè)初期的三年，Anker首先做的是選擇渠道。前文提到，１０年前正值亞馬遜在美國(guó)崛起的時(shí)代，所以Ａｎｋｅｒ選擇了亞馬遜作為主要渠道。
選擇好渠道之后，Anker就開(kāi)始尋求產(chǎn)品的定位。當(dāng)時(shí)，亞馬遜上的同類產(chǎn)品分為兩種，一種是高評(píng)分高價(jià)格，另一種是低評(píng)分低價(jià)。在這樣的市場(chǎng)中，Anker找到了自己的突破點(diǎn)，為什么不做一款相對(duì)低價(jià)但是也能獲得高評(píng)分（意味著高質(zhì)量）的產(chǎn)品呢？在市場(chǎng)營(yíng)銷的定義中，這樣的產(chǎn)品定位就是differentiation－差異化。
有了好的產(chǎn)品定位之后，自然就是在市場(chǎng)上選擇符合定位的產(chǎn)品。也就是現(xiàn)在的跨境人們都很關(guān)心的選品環(huán)節(jié)。關(guān)于選品的細(xì)節(jié)操作可以探討的內(nèi)容非常多，可以參見(jiàn)之前發(fā)過(guò)的一篇文章《新人選品？看這一篇攻略就夠了》。
１０年前在亞馬遜做營(yíng)銷，最主要的方法就是在三大公域流量生態(tài)：谷歌，F(xiàn)acebook以及亞馬遜上做好廣告，引流客人，再通過(guò)好的商鋪?lái)?yè)面提高轉(zhuǎn)化率。
需要注意的是，想要獲取亞馬遜的高評(píng)分，產(chǎn)品好是一方面，服務(wù)也是非常重要的。需要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，真實(shí)的考慮他們的感受和反饋。舉一個(gè)有趣的例子，安克創(chuàng)新的全球群組品牌總監(jiān)陳亞蕾：“我們產(chǎn)品包裝里的售后卡不叫售后卡，而叫“Happy卡”。因?yàn)槲覀兿胫揽蛻羰褂卯a(chǎn)品后是不是開(kāi)心，就是這么純粹的理念，真情實(shí)意的為客戶服務(wù)。”
所以，在渠道品牌階段，最重要就是根據(jù)渠道需求做好選品和服務(wù)。
（２）改良品牌階段
在改良品牌的階段，Anker把更多的精力投入到產(chǎn)品研發(fā)中，找尋用戶痛點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、測(cè)試、體驗(yàn)，并優(yōu)化每一個(gè)環(huán)節(jié)。抓住用戶的痛點(diǎn)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，比如：很多消費(fèi)者都被手機(jī)的數(shù)據(jù)線使用久了易折斷的問(wèn)題困擾，Anker嘗試了上百種材料，最終在防彈衣上找到一種纖維，耐用性和功能性都遠(yuǎn)高于市場(chǎng)上其他數(shù)據(jù)線的產(chǎn)品。
用戶體驗(yàn)也是這個(gè)階段的重點(diǎn)，好的用戶體驗(yàn)即是對(duì)產(chǎn)品的宣傳。數(shù)據(jù)線上市后，Anker把它寄給了一個(gè)網(wǎng)紅。這位網(wǎng)紅用了兩輛車去拉這根線，測(cè)試后線沒(méi)斷，產(chǎn)品也一炮而紅，全網(wǎng)用戶爭(zhēng)相購(gòu)買體驗(yàn)，進(jìn)行數(shù)據(jù)線強(qiáng)韌度的創(chuàng)新測(cè)試，品牌的關(guān)注度也隨之提高。
當(dāng)時(shí)，Anker的銷量在行業(yè)內(nèi)非常顯著，如果持續(xù)擴(kuò)品，短期將會(huì)獲得很大收入。然而，它還是堅(jiān)定的選擇了深耕“淺?！?，細(xì)分品類。CEO陽(yáng)萌在一次分享會(huì)上說(shuō)：如果想要產(chǎn)品比別人做得好，在品類的擴(kuò)張上就要克制，獲得消費(fèi)者的信賴和好口碑比銷量更重要。
“陽(yáng)萌將消費(fèi)電子市場(chǎng)比喻成大海，將公司戰(zhàn)略確定為“淺?！睉?zhàn)略?！皽\?！敝赣幸欢ㄊ袌?chǎng)需求但又不是太過(guò)火熱，市場(chǎng)規(guī)模不能太小。該品類仍處于產(chǎn)品生命周期的萌芽期或成長(zhǎng)期，有創(chuàng)新空間”— 《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》
本著這樣的理念，Anker依靠出色的產(chǎn)品質(zhì)量獲取了很多忠誠(chéng)用戶，也借助一些營(yíng)銷手法積累用戶流量，打造自己的私域流量池。
（3）領(lǐng)導(dǎo)品牌階段
當(dāng)Anker發(fā)展成為行業(yè)頭部品牌，它決心做一些可以引領(lǐng)行業(yè)的新產(chǎn)品，引領(lǐng)行業(yè)進(jìn)步。
在這個(gè)階段，Anker大力投入研發(fā)，它的全球員工中研發(fā)人員占到了47%。新品的研發(fā)注重設(shè)計(jì)、性能、外觀和創(chuàng)新。產(chǎn)品獲得了來(lái)自世界各國(guó)的多項(xiàng)獎(jiǎng)項(xiàng)，如：美國(guó)CES設(shè)計(jì)創(chuàng)新大獎(jiǎng)，日本G-Mark優(yōu)良設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，德國(guó)的IF和紅點(diǎn)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上，Anker持續(xù)深耕在淺海小品類，并重點(diǎn)開(kāi)發(fā)智能化產(chǎn)品。2017年到2019年期間，Anker的復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)30.58%，更是完成了在智能充電、智能家居、娛樂(lè)音影等多個(gè)品類的布局，打造了智能硬件品牌矩陣。
安克創(chuàng)新2020年財(cái)報(bào)顯示，全年的營(yíng)收中，充電類產(chǎn)品營(yíng)收41.44億元，以智能家居產(chǎn)品和智能安防產(chǎn)品為主的智能創(chuàng)新類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)營(yíng)收30.59億元，以TWS耳機(jī)和藍(lán)牙音箱為主的無(wú)線音頻類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)營(yíng)收21.21億元。
在品牌營(yíng)銷方面，Anker在這個(gè)階段在各渠道進(jìn)行營(yíng)銷，全域及線下鋪設(shè)廣告。針對(duì)不同的國(guó)家和地區(qū)，Anker采用了本地化的營(yíng)銷辦法，即便是同樣的產(chǎn)品和賣點(diǎn)，也會(huì)針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)做不同風(fēng)格的廣告。同時(shí)，Anker不斷舉辦新品發(fā)布會(huì)，把產(chǎn)品銷往了100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在線上和線下的多渠道營(yíng)銷的作用下，提高了品牌的知名度和溢價(jià)能力。
大衛(wèi)·艾格的品牌資產(chǎn)理論
總而言之，十年間，Anker一直堅(jiān)持初衷-長(zhǎng)期主義，堅(jiān)持尊重用戶，堅(jiān)持做好產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，注重本地化營(yíng)銷，收獲了用戶的認(rèn)可。
2021中國(guó)品牌出海新征程
受2020年疫情影響，發(fā)達(dá)國(guó)家的線上購(gòu)物渠道增長(zhǎng)明顯，2020年亞馬遜渠道銷售額暴增至3000億美元，增長(zhǎng)率超過(guò)40%，全渠道占比躍升至39%，同時(shí)Walmart、eBay等均有不同程度的快速增長(zhǎng)，歐美等國(guó)“線下為王”的格局正快速改變。
2021年第一季度，中國(guó)貨物進(jìn)出口量同比都增長(zhǎng)了較大幅度。隨著“國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)新發(fā)展格局”概念的多次強(qiáng)調(diào)，以及RCEP協(xié)定的推進(jìn)，跨境電商成為了助推產(chǎn)業(yè)升級(jí)、品牌升級(jí)的重要抓手，也是中國(guó)對(duì)外開(kāi)放戰(zhàn)略落地的重要支撐。
然而國(guó)內(nèi)電商發(fā)展到今天，流量瓶頸和增長(zhǎng)焦慮成為了主旋律，互聯(lián)網(wǎng)的滲透率接近飽和，互聯(lián)網(wǎng)電商也從不斷增量逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪?，也就是近年?lái)電商界常提到的流量天花板。
在海外市場(chǎng)蓬勃發(fā)展和國(guó)內(nèi)電商內(nèi)卷嚴(yán)重的雙重作用下，越來(lái)越多的品牌開(kāi)始尋求全球化之道。
（1） 中國(guó)品牌出海的挑戰(zhàn)
國(guó)際物流倉(cāng)儲(chǔ)成為跨境新的瓶頸；
部分品類快速飽和，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致“共輸”局面；
亞馬遜站內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，外部流量引入專業(yè)門(mén)檻很高；
關(guān)稅波動(dòng)，外匯浮動(dòng)大；
品牌如何布局？選擇Amzon還是獨(dú)立站？
其中，備受關(guān)注的就是平臺(tái)或獨(dú)立站的選擇問(wèn)題。
選擇亞馬遜這一類平臺(tái)的挑戰(zhàn)在于風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。例如亞馬遜：新手賣家入場(chǎng)門(mén)檻高、Prime會(huì)員制、公有化Listing弱化店鋪機(jī)制、復(fù)雜而苛刻的星級(jí)review機(jī)制（亞馬遜的留評(píng)率大概在3%左右，亞馬遜會(huì)嚴(yán)格審核評(píng)論是否真實(shí)）。近日亞馬遜頻繁封號(hào)的問(wèn)題也受到了很大的關(guān)注，平臺(tái)賣家的風(fēng)險(xiǎn)成本不斷增加。
所以，很多平臺(tái)賣家開(kāi)始轉(zhuǎn)向獨(dú)立站運(yùn)營(yíng)。不同地區(qū)的消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)習(xí)慣，海外消費(fèi)者在獨(dú)立站上的消費(fèi)習(xí)慣來(lái)源已久。獨(dú)立站相對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)限制少，定價(jià)自由，品牌溢價(jià)能力高，還能夠保留客源資料。在全球市場(chǎng)上，獨(dú)立站市場(chǎng)的份額相當(dāng)可觀。但同時(shí)也存在不能借助平臺(tái)的流量導(dǎo)致獨(dú)立站引流難，建站維護(hù)等方方面面的事情導(dǎo)致見(jiàn)效周期較長(zhǎng)的劣勢(shì)。
從大環(huán)境來(lái)看，跨境電商已經(jīng)告別了暴力增長(zhǎng)，從流量時(shí)代進(jìn)到專業(yè)時(shí)代，無(wú)論是在平臺(tái)還是獨(dú)立站，都需要精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，在市場(chǎng)分析、產(chǎn)品啟動(dòng)、銷售、用戶服務(wù)、流量管理等多個(gè)方面深耕。
（2） 安克的模式能否被復(fù)制？
從前文的分析來(lái)看，Anker模式的成功之處在于它精細(xì)的運(yùn)營(yíng)：用戶需求洞察，產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)，品牌流量變現(xiàn)。恰逢亞馬遜平臺(tái)蓬勃發(fā)展的時(shí)期，Anker以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略符合亞馬遜以客戶為中心的理念，得到了平臺(tái)的激勵(lì)。
現(xiàn)在，品牌出海的基本邏輯和底層機(jī)會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是開(kāi)放的。將中國(guó)的產(chǎn)品輸出到全球市場(chǎng)是大勢(shì)所趨，但是商業(yè)機(jī)會(huì)和成功是很難直接劃等號(hào)的，并不是每一個(gè)出海品牌都要套用Anker模式。
Anker的品牌定位就是做好產(chǎn)品，但每一個(gè)品牌都可以有自己的追求。值得思考的是“機(jī)會(huì)和能力的匹配”，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)并結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)就是好的模式。
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