中國互聯(lián)網(wǎng)市場十多年來的“資本游戲”，可謂給東南亞移動互聯(lián)戰(zhàn)場編輯了一套有章可循的“兵法”。放眼望去，東南亞獨角獸公司或多或少帶著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的影子，在中國互聯(lián)網(wǎng)資本和專業(yè)投資機(jī)構(gòu)的推動下，東南亞移動互聯(lián)市場催生了很多成熟賽道，熱情的資本也不斷鑄就著高估值獨角獸，當(dāng)然部分項目不乏估值泡沫，但單看移動互聯(lián)業(yè)務(wù)和市場份額的擴(kuò)張步伐，資本的力量再一次得到驗證。
東南亞，這塊宗教文化濃厚、地形復(fù)雜、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異巨大的地區(qū)，仿佛只在一夜之間，就迎來了移動互聯(lián)時代。在全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入寒冬之際，東南亞移動互聯(lián)的熱火似乎方興未艾。
淡馬錫《2018年東南亞電商市場報告》顯示，2015年以來，東南亞地區(qū)電商行業(yè)年均GMV增長率為62%。與此同時，相比于中、美電商行業(yè)分別占零售業(yè)20%、10%的份額，東南亞的電商份額剛超過2%。
短短幾年時間，東南亞的土壤上生長出了一眾互聯(lián)網(wǎng)“代言人”，有電商領(lǐng)域的“LST”（Lazada、Shopee和Tokopedia），有出行領(lǐng)域的“雙G”巨頭（Grab和Go-Jek），還有一大幫仍在搶登作戰(zhàn)的支付平臺……有研究顯示，東南亞人平均每天花費3.6小時使用互聯(lián)網(wǎng)，而這個數(shù)字位居世界第一。
看似基礎(chǔ)設(shè)施尚不完善，信息化水平低并且人均受教育水平相對落后的東南亞地區(qū)，卻正在經(jīng)歷一場轟轟烈烈的移動互聯(lián)大變革。
出行、移動支付、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)直播、到家服務(wù)等新興領(lǐng)域從各個時、空間隙穿透東南亞本地市場，特別是Grab、Go-Jek等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，從出生起就保持著“躍進(jìn)式”的擴(kuò)張步伐，一邊朝著“超級大生態(tài)”的目標(biāo)直追，瓜分著這個仍在做大的市場，一邊用各自的工具和產(chǎn)品，重新塑造著廣大家庭的認(rèn)知觀念與消費行為……
東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)的春天，真的來了。
01一花易開，互聯(lián)春風(fēng)何處來？
毫無疑問的是，東南亞移動互聯(lián)市場已然成為全球最具活力的一片商業(yè)陣地，也是本地生活服務(wù)行業(yè)進(jìn)行裂變與整合的試驗田。在此之前，沒有哪塊土壤能夠在短短幾年之內(nèi)，實現(xiàn)從“荒地”到“百花齊放”的突破。
即便是在誕生“互聯(lián)網(wǎng)奇跡”的中國，也未曾在短時間內(nèi)培育出一批超級大生態(tài)玩家，更沒有出現(xiàn)過“一夜萬花遍地開”的用戶增勢。
那么，東南亞的這場移動互聯(lián)春風(fēng)，何以呼出？
其一是亮眼的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
近幾年，在全球經(jīng)濟(jì)疲軟的背景下，東南亞地區(qū)卻風(fēng)光無限，憑借著新興市場的需求潛力和資源稟賦，維持著相對快速的增長。
據(jù)IMF統(tǒng)計和預(yù)測，東南亞的主要國家中，印度、柬埔寨、老撾、越南GDP增速均保持在6.6%-7.3%之間，超過中國，位居全球前列，而菲律賓、印尼、泰國等國也緊隨其后，尤其是新加坡、文萊、馬來西亞的人均GDP已遠(yuǎn)超中國。
在此趨勢下，整體經(jīng)濟(jì)活力和人們生活質(zhì)量都在提升，伴隨著消費力的增強(qiáng)，以移動互聯(lián)為依托的消費型社會有了形成的條件，受預(yù)算約束的需求潛力不斷釋放，拉動了商業(yè)的供給轉(zhuǎn)型。
其二是基礎(chǔ)設(shè)施的逐步完善與智能手機(jī)的廣泛滲透。
近幾年，泰國、馬來西亞、新加坡等東南亞強(qiáng)勢經(jīng)濟(jì)體在加速布局4G信號，旨在提升國內(nèi)通信網(wǎng)絡(luò)的速度，這為數(shù)字化商業(yè)與移動服務(wù)提供了成本減壓和技術(shù)上的支持。
更重要的是，隨著全球制造業(yè)向東南亞轉(zhuǎn)移，以及中國的HUAWE、Vivo、Oppo等手機(jī)廠商進(jìn)軍東南亞，互聯(lián)網(wǎng)的硬件準(zhǔn)入門檻被大大降低。
據(jù)估測，2018年，東南亞整體智能手機(jī)普及率已達(dá)到65%-70%，而中國品牌的份額占據(jù)超過60%，國產(chǎn)手機(jī)的高性價比十分迎合東南亞剛起步的智能手機(jī)市場，這也促使東南亞直接跳過了PC互聯(lián)網(wǎng)階段，一躍進(jìn)入了移動互聯(lián)時代，為基于移動互聯(lián)的雙邊市場提供了發(fā)育的溫床。
其三離不開“鄰居示范效應(yīng)”。
中國互聯(lián)網(wǎng)市場十多年來的“資本游戲”，可謂給東南亞移動互聯(lián)戰(zhàn)場編輯了一套有章可循的“兵法”。
2000年以后，以“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）為代表的PC互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國掀起了如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)革命，憑借著PC時代所積聚的戰(zhàn)略資源，他們一手強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢，另一手觸及更廣的領(lǐng)域，以大手筆的投資并購塑造著整個中國移動互聯(lián)的生態(tài)格局。
當(dāng)其時，紅杉、摩根、高瓴等知名資本也紛紛入局，成就了一大批高估值的獨角獸企業(yè)，資本的慷慨、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估值的“鏈?zhǔn)皆鲩L”習(xí)性還有相似的市場特征，無疑，給東南亞的創(chuàng)業(yè)者提供了無限遐想。
最后，中國資本的力量尤為關(guān)鍵。
資本總是扮演著推波助瀾的作用，如今的東南亞移動互聯(lián)市場，有一半成就源自資本。
第一代中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長背后，站著的是老牌的專業(yè)投資機(jī)構(gòu)，如軟銀、IDG、花旗銀行。
而第一代東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長背后，除了站著專業(yè)投資機(jī)構(gòu)，影響更深遠(yuǎn)的可能恰巧是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。馬云曾說過：“阿里巴巴、騰訊經(jīng)歷了十多年的摸爬滾打和生死攸關(guān)才走到了今天……世界上沒有哪家企業(yè)和資本，能教我們做中國市場?！?/span>
目前，中國業(yè)已穩(wěn)定的“BAT+TMD”（“TMD”指頭條、美團(tuán)、滴滴）互聯(lián)網(wǎng)格局，從一定程度上預(yù)示著本土市場已進(jìn)入存量競爭，成功模式的嫁接轉(zhuǎn)移成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭與專業(yè)資本已然昭示的新時期戰(zhàn)略，而東南亞憑借著相似的市場基礎(chǔ)，把握住了機(jī)會。
放眼望去，東南亞獨角獸公司或多或少帶著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的影子。
被阿里收購的電商巨頭Lazada，被滴滴投資的出行巨頭Grab，被騰訊投資的游戲巨頭Sea，不僅得到業(yè)務(wù)擴(kuò)張的資本支持，不難聯(lián)想，還會收獲這些強(qiáng)關(guān)聯(lián)投資方的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略支持。
在中國互聯(lián)網(wǎng)資本和專業(yè)投資機(jī)構(gòu)的推動下，東南亞移動互聯(lián)市場催生了很多成熟賽道，資本不斷鑄就高估值的獨角獸。當(dāng)然部分項目不乏估值泡沫，但單看移動互聯(lián)業(yè)務(wù)和市場份額的擴(kuò)張步伐，資本的力量再一次得到驗證。
東南亞移動互聯(lián)時代一夜降臨，這片擁有6億多用戶基礎(chǔ)的廣闊藍(lán)海，似乎沒有給各方玩家充足的準(zhǔn)備時間，混戰(zhàn)與生俱來。
而紛爭之下必有穩(wěn)態(tài)，東南亞互聯(lián)網(wǎng)市場的洗牌確乎發(fā)生。無論是創(chuàng)業(yè)者還是背后的資本，都顯示出“致敬BAT”的偏好。
然而，多元化的資本、背景各異的玩家以及異質(zhì)性的消費者，似乎又讓前路充滿變數(shù)。整合勢在必行，競爭又將在多領(lǐng)域長期存在，東南亞移動互聯(lián)天下，誰主沉??？
02形影“BAT”，跳出“BAT”：混戰(zhàn)的生態(tài)格局
“BAT出手，互聯(lián)網(wǎng)天下大治”。
縱觀中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的近五年時間，任何商業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)變，最終都逃不出“BAT”的掌心。
時至今日，“BAT”三巨頭各自維持的生態(tài)觸角盡管在不同維度保持博弈。但觸角分明，三足鼎立的寡頭格局已趨于穩(wěn)態(tài)，存量市場和互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部的競爭基本達(dá)到默契的平衡。
如今，東南亞移動互聯(lián)時代的紅利期來臨，戰(zhàn)火紛飛的廝殺中，逐漸上演了中國互聯(lián)網(wǎng)曾出現(xiàn)的歸并與生態(tài)化。種種來看，東南亞市場與中國市場太相似了，以至于市場和資本紛紛預(yù)見下一個類“BAT”寡頭格局的形成。
但事實上，在東南亞移動互聯(lián)的沃土上，既培育不出、更無法等來BAT。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)時代的核心規(guī)則，因為由此產(chǎn)生的信息級聯(lián)現(xiàn)象會帶來參與者的自然增長，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭方式，實質(zhì)上都是建立并強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的過程。而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的強(qiáng)度，又主要受三個因素主導(dǎo)：
企業(yè)自身的底層能力
由其核心業(yè)務(wù)而自然形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特點，比如搜索業(yè)務(wù)形成的中心化網(wǎng)絡(luò)、社交業(yè)務(wù)形成的點狀網(wǎng)絡(luò)，在自然條件下一般都會比電商、O2O業(yè)務(wù)形成的雙邊網(wǎng)絡(luò)要強(qiáng)一些。
構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)的能力
這三個方面，也恰恰是當(dāng)下東南亞移動互聯(lián)的演化邏輯與“BAT”混戰(zhàn)時期的擴(kuò)張邏輯產(chǎn)生差異化的體現(xiàn)：
以百度、阿里巴巴、騰訊為代表的第一代中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依托PC時代建立的底層能力與核心業(yè)務(wù)，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，并逐漸向外圍延伸構(gòu)建網(wǎng)狀的生態(tài)閉環(huán)。
而以Grab、Go-Jek、Sea為代表的東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，主要聚集在雙邊市場，受制于較弱的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，表現(xiàn)出分布式的生態(tài)擴(kuò)大。
中國互聯(lián)網(wǎng)格局的演變與競爭，是從底層能力的建立緣起的，什么是底層能力呢？
對于百度而言，是基于網(wǎng)絡(luò)信息抓取的索引技術(shù)、搜索應(yīng)用技術(shù)以及相關(guān)開發(fā)能力。對于阿里巴巴而言，則是平臺系統(tǒng)搭建能力與強(qiáng)大的算法技術(shù)。對于騰訊而言，核心能力主要不在技術(shù)層面，而是對用戶的精確理解與產(chǎn)品的極致化打磨能力。
可以發(fā)現(xiàn)，在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，無論哪一路底層能力，都會為企業(yè)塑造出技術(shù)能力維度的壁壘和比較優(yōu)勢。這也是因為第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者面臨一個空白的行業(yè)基礎(chǔ)，普遍受制于技術(shù)和尚不成熟的市場。
任何一個領(lǐng)域的發(fā)展都是從零開始，“從根開始成長”就成為這一代互聯(lián)網(wǎng)人的使命和擔(dān)當(dāng)，某種意義上講，這充滿了經(jīng)濟(jì)學(xué)中專業(yè)化分工的思維。
其次，底層能力的深化過程中，能力壁壘愈加增高，隨之鏈接的核心業(yè)務(wù)群，也因為技術(shù)能力的支撐強(qiáng)化了比較優(yōu)勢，開始依據(jù)不同路徑建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
3年是一個神奇的周期，2000年前后，QQ用了3年時間，實現(xiàn)了注冊用戶從10萬到2億人的奇跡增長。百度用了3年時間，讓百度搜素成為億萬網(wǎng)民首選的搜索引擎。
這背后是因為社交體系與搜索領(lǐng)域，天生就具備較強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一旦流量超過了特定門檻值，網(wǎng)絡(luò)的固性與抗干擾性自然就會形成。
“富者更富”、“贏家通吃”在此時主導(dǎo)市場格局的發(fā)展，這可以解釋為什么在本土的搜索和社交領(lǐng)域，同一維度的競爭性產(chǎn)品會很難突破百度和騰訊的市場壁壘，這在國外的Google、Facebook上也一一得到了印證。
而盡管電商的雙邊網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)度較弱，但阿里巴巴憑借先進(jìn)入者優(yōu)勢，以及過硬的平臺技術(shù)與在交易環(huán)節(jié)的支付工具創(chuàng)新（支付寶），同樣用了3年時間，讓淘寶網(wǎng)的日活達(dá)到900萬，成為亞洲最大的購物網(wǎng)站，建立了龍頭地位。
BAT在各自領(lǐng)域內(nèi)，一邊享受著互聯(lián)網(wǎng)紅利，一邊以核心業(yè)務(wù)獲取增量用戶。是時，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已經(jīng)初見作用：此刻的百度、騰訊，以及阿里很難在彼此的核心領(lǐng)域有所建樹，彼此的生態(tài)邊界也比較分明。
智能手機(jī)的出現(xiàn)和流行讓中國互聯(lián)網(wǎng)于2012年進(jìn)入了下半場比賽——移動互聯(lián)時代。
此時，裹挾著勝利余威的“BAT”其實已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)名副其實的三寡頭，但碎片化的場景和不斷升級的消費需求，讓一向“飄在云上”的互聯(lián)網(wǎng)犯了難——PC互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量階段，增長陷入瓶頸。
在這個時機(jī)，“線上接地、線下觸網(wǎng)”火了起來，一眾依托于移動互聯(lián)的二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起，背后的操盤手，便是“BAT”，目的很明確——通過構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)，進(jìn)一步強(qiáng)化已有的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
繼承了PC互聯(lián)網(wǎng)時代初具規(guī)模的生態(tài)架構(gòu)，“BAT”通過投資并購的方式，實現(xiàn)核心產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)化整合，并將觸角伸向更廣闊的領(lǐng)域，擴(kuò)大已有的商業(yè)版圖：支付、外賣、出行、互聯(lián)網(wǎng)金融、醫(yī)療……都成為這一階段各方的競爭領(lǐng)域。
實體經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的邊界不再重要，“賦能”和“轉(zhuǎn)型”成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)都在深刻地思考的主題，更重要的，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也隨著生態(tài)大閉環(huán)的擴(kuò)大而不斷增強(qiáng)。
與此同時，擴(kuò)張過程中，有兩個很值得關(guān)注的特點：
總體來看，“BAT”各自業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張，仍然是從底層能力出發(fā)，無論新鏈入的企業(yè)或市場距核心業(yè)務(wù)群有多遠(yuǎn)，生態(tài)系統(tǒng)中樞都能通過網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮資源分享與交叉滲透機(jī)制，當(dāng)然，也存在過度投資的教訓(xùn)。
生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)張伴隨著重疊市場的直接競爭，然而生態(tài)系統(tǒng)本身的護(hù)城河在拓寬，重疊市場的競爭，并不會動搖已經(jīng)達(dá)成穩(wěn)態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)三寡頭格局。
而時至今日，“BAT”已不再參與直接競爭，他們憑借著生態(tài)系統(tǒng)閉環(huán)主導(dǎo)著互聯(lián)網(wǎng)市場，在這種穩(wěn)態(tài)格局下，“互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施”正成為“BAT”可預(yù)見的角色歸宿。
然而，東南亞移動互聯(lián)市場正在形成的競爭格局就大不相同——由于缺乏PC互聯(lián)網(wǎng)的鋪墊和過渡，東南亞第一批成長起來的互聯(lián)網(wǎng)公司就是基于移動互聯(lián)網(wǎng)，而當(dāng)Google、Facebook作為先進(jìn)入者守住社交與搜索引擎兩塊陣地，留給東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的入口，多數(shù)只剩下雙邊市場。
東南亞目前估值最高的兩個獨角獸，Grab和Go-Jek，都是從出行場景出發(fā)，延展到其他領(lǐng)域的，目的在于打通本地O2O市場的各個環(huán)節(jié)，串聯(lián)起碎片化的用戶場景與供應(yīng)商，缺乏底層能力和技術(shù)的支撐，以及由此衍生的整體戰(zhàn)略。
一位東南亞市場的投資人透露：“Go-Jek定的策略是什么業(yè)務(wù)都做?！?/span>
確實如此，對于東南亞的移動互聯(lián)獨角獸而言，第一階段的擴(kuò)張呈現(xiàn)出多點爆發(fā)，分布式發(fā)展的特點，業(yè)務(wù)之間的黏連度不高，交叉獲客的效應(yīng)也僅僅體現(xiàn)在打車和外賣兩個領(lǐng)域，這與“BAT”早期的業(yè)務(wù)布局與有層次的網(wǎng)絡(luò)增長模式呈現(xiàn)鮮明的對比。
當(dāng)東南亞第一批獨角獸長成之時，不難發(fā)現(xiàn)，移動互聯(lián)的戰(zhàn)場上硝煙不散，競爭進(jìn)入了白熱化，市場格局轉(zhuǎn)入了一個微妙的階段：集中度增強(qiáng)，但博弈仍在繼續(xù)，這背后則悄無聲息地宣告了移動互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入到第二個擴(kuò)張階段——高度重疊化的生態(tài)擴(kuò)展。
一方面，各家企業(yè)原有的業(yè)務(wù)線還在橫向發(fā)展，逐漸過渡到建立大生態(tài)的模式，超級APP的誕生，將原有的業(yè)務(wù)垂直化連接在一起。
但另一方面，雙邊市場的拓展導(dǎo)致不同企業(yè)的商業(yè)板塊重疊度加大，前期做支付的、做出行、外賣的，或者做印尼市場的、做馬來西亞市場的，到了第二階段不可避免就刀兵相見，同一塊市場可能從原有的一家企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的三、四家企業(yè)同時競逐，生態(tài)之間產(chǎn)生高度重疊。
導(dǎo)致這種競爭格局形成的因素歸結(jié)起來主要有三點：
從根源性來看，雙邊市場的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)極弱。東南亞的互聯(lián)網(wǎng)市場主要有兩方勢力：一方是Google、Facebook等國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭，另一方是Grab、Go-Jek等新生代移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而這兩方之間的割裂，也正是阻礙東南亞互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行整合的主要原因。
一面，Google、Facebook占據(jù)著搜索、社交兩個具有強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的領(lǐng)域，建立了牢不可破的壁壘，然而，這兩家巨頭并沒有想做成“超級APP”，沿著優(yōu)勢滲透到更多領(lǐng)域。
另一面，后來成長起來的第一代移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，盡管將觸角深入到出行、電商等雙邊市場，并且利用資本武器擴(kuò)展商業(yè)版圖、建立生態(tài)，但社交和搜索領(lǐng)域的鉗制，讓流量增長和黏性培育等問題更加突出，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很難被自然強(qiáng)化。
ATM Capital 創(chuàng)始合伙人屈田談到：“打車是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，只要通過補(bǔ)貼撬動供給方，乘客就是哪個平臺車多就打誰的……我什么時候殺進(jìn)這個市場都不晚，只要我有足夠的錢。”
這就像很多東南亞消費者的手機(jī)里，同時安裝了若干款打車軟件或外賣軟件，所以，Grab、Go-Jek即便取得了壟斷性的市場份額，但很多領(lǐng)域的份額并不具有排他性，最終仍然無法阻止一些新興競爭者的挑戰(zhàn)。
其二，由于東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)缺乏底層能力和技術(shù)，人才源頭和儲備不足，加上各個賽道和互聯(lián)網(wǎng)市場整體的成熟度不高、基礎(chǔ)設(shè)施還不夠完善。
因此，第一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)縱然已在短時間內(nèi)成長為獨角獸，不過跛腿問題仍然存在，技術(shù)壁壘和護(hù)城河的欠缺是繞不開的難關(guān)，這就解釋了為什么Grab近期在全球加快建立研發(fā)中心。
其三，東南亞移動互聯(lián)的土壤可謂“成也資本，亂也資本?！边@片全球目前少有的藍(lán)海，吸引了各路資本加碼，其中不僅有老牌的投資機(jī)構(gòu)如紅杉資本、軟銀，還有豐田、微軟、雅馬哈等戰(zhàn)略投資者。當(dāng)然，還少不了更重要的一批資本——中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
資本的涌入讓各個賽道變得擁堵，而投融圈過高的期待向市場傳遞了非理性繁榮的預(yù)期，一定程度上催生了盲目的擴(kuò)張和競爭。
更明顯的一個現(xiàn)象是，在東南亞移動互聯(lián)的天下，外部資本的勢力似乎強(qiáng)有力地影響著各路玩家的戰(zhàn)略決策，比如阿里控股了當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的電商公司Lazada，之后兩次主導(dǎo)更換了CEO，還對公司的各個版塊進(jìn)行了深度改造，這說明，東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭，早已超出本土互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競爭。
雙邊市場的特性、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)不足以及資本的攪局，共同促使東南亞移動互聯(lián)的擴(kuò)張方式與“BAT”后來基于三寡頭格局的生態(tài)擴(kuò)展模式大不相同。
可以預(yù)見，東南亞的移動互聯(lián)網(wǎng)天下，因為缺少閉環(huán)能力，生態(tài)系統(tǒng)的疊加度將不斷提高，短期內(nèi)，各家獨角獸企業(yè)難以走出“燒錢”的泥淖，長期來看，一個多頭競爭，而非寡頭壟斷的競爭格局，將持續(xù)存在。
03何以突圍？扎根本土
“不是每個賽道都能被資本快速催熟的，東南亞真正產(chǎn)生大量獨角獸還需要2-3年時間?！?36氪曾采訪過的一位東南亞業(yè)內(nèi)人士說道。
近年來，東南亞雖然已經(jīng)出現(xiàn)了諸如“雙G”的獨角獸，然而，整個移動互聯(lián)網(wǎng)市場的紛爭，仍在繼續(xù)，雙邊市場下，沒有一家企業(yè)能夠喘息。
事實上，目前東南亞的各條賽道，仍然奉行著持續(xù)燒錢以舍命奔跑的策略，而立足于東南亞的現(xiàn)實情況來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的突圍，似乎更需要具備本土化運營的能力與眼光。
一方面，超級生態(tài)是東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)競逐的方向，但在生態(tài)擴(kuò)張中，各個領(lǐng)域的精細(xì)化運營和業(yè)務(wù)協(xié)同性尤為關(guān)鍵。
一位新加坡互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者談到自己的體驗：“如果要問這個世界上有哪家公司最懂東南亞，除了Grab還有誰？”
他的判斷或許是有一定道理的，Grab作為東南亞目前最大的獨角獸，在生態(tài)擴(kuò)張上頗有一套基于本土化經(jīng)營的打法：盡管Grab的“超級APP”已具規(guī)模，但他們真正深耕細(xì)作的，依然是以出行為起點的垂直領(lǐng)域——打車、外賣和支付，這是最有價值的三條賽道，而后來推出的快遞、訂票，實際上也是建立在出行領(lǐng)域的經(jīng)驗與資產(chǎn)之上，所以從成本投入上講，依然是有效率的。
一位Grab的高管也曾表示：“Grab最大的優(yōu)勢就是高度本地化的能力?！?nbsp;
通過挖掘用戶的精準(zhǔn)需求，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的精細(xì)化，比如Grab在“出行”領(lǐng)域就已經(jīng)推出了十幾種服務(wù)：針對小城市擁擠道路推出的摩托車，針對養(yǎng)寵物乘客，提供寵物箱，還有針對有小孩家庭的推出的安全座椅車型……這足以看出Grab在產(chǎn)品上所下的功夫和對本地市場的理解。
另一方面，縱然東南亞移動互聯(lián)市場用戶基礎(chǔ)巨大，但需求異質(zhì)性和市場復(fù)雜性決定了，區(qū)域化戰(zhàn)略是最終實現(xiàn)突圍的思路。
截止2018年上半年，東南亞前六大經(jīng)濟(jì)體共有3.5億互聯(lián)網(wǎng)用戶，但由于東南亞六個國家的國情、人口特征和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平各不相同。
所以，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們面臨的問題遠(yuǎn)超過中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)年所經(jīng)歷的，尤其對于Grab、Go-Jek、Sea等正在謀求構(gòu)建大生態(tài)的獨角獸而言，想要吞下每個市場難度很大。
Uber剛進(jìn)入東南亞市場時，只接受信用卡支付，但占東南亞近一半人口的印尼市場，信用卡滲透率不到3%，這顯然會帶來問題。所以，Grab推出的現(xiàn)金支付以及后來順勢衍生的電子支付，幫助公司搶占了很多份額。
出行只是一個窗口和場景之一，東南亞移動互聯(lián)網(wǎng)的各個細(xì)分市場，其實都需要考慮到不同區(qū)域的特點。
比如本土化的電商平臺Shopee，在“雙十二”營銷活動中，選擇了差異化的活動大使來引流：越南選擇了當(dāng)?shù)厍蛐恰癇ui Tien Dung”、菲律賓“請”來了當(dāng)?shù)氐氖フQ老人Jose Mari Chan……
所以，在如今的競爭格局中，要想從市場分一杯羹，單憑資本是不夠的，需要對當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)狀況乃至文化等特征都有深刻的理解，以此建立的區(qū)域化市場戰(zhàn)略才能發(fā)揮效果。
群雄逐鹿的時代，資本易得，英雄難造。
如今，東南亞的移動互聯(lián)天下，大勢未定，而一眾走在前列的弄潮兒，在資本、商家與用戶之間創(chuàng)造構(gòu)連，帶領(lǐng)各自的生態(tài)蔓延到這片擁有6.5億人口的廣袤市場。
也許，未來的賽道會經(jīng)歷各種整合與歸并，其間也會造就一批傳奇人物，但可以肯定的是，競爭是東南亞的移動互聯(lián)時代不變的主題：
在競爭中，產(chǎn)品的韌性得到打磨
在競爭中，消費者的福利勢必得以提升
在競爭中，東南亞才能逐步修復(fù)過去跛腳的頑疾……
同樣，也是在競爭中，這一代東南亞互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者會明白：東南亞，無法再造一個“BAT”，而東南亞，更需要超越“BAT”。
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